5 nguyên nhân cản trở quá trình chuyển đổi số mà bạn không biết

Bất chấp những ý định tốt nhất, các tổ chức thường gặp khó khăn để đạt được kết quả kinh doanh từ chiến lược chuyển đổi số. Theo công ty nghiên cứu Gartner, 89% công ty cho biết kỹ thuật số được đưa vào tất cả chiến lược tăng trưởng kinh doanh, nhưng chỉ 35% trong số đó đang đi đúng hướng để đạt được các mục tiêu chuyển đổi số.

Từ số liệu thống kê đã đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để CIO và các lãnh đạo phụ trách chuyển đổi số có thể nhận biết rõ các dấu hiệu thất bại và chủ động giải quyết vấn đề?

Kinh nghiệm thực tế cho thấy thất bại bắt nguồn từ một loạt sai phạm, nhiều trong số đó là do vô tình. Ngay cả khi tránh được thất bại thì những sai phạm này vẫn sẽ cản trở quá trình chuyển đổi số và thường mang lại kết quả kinh doanh không mấy khả quan.

Nhiều lãnh đạo không nhận ra rằng các sáng kiến kỹ thuật số là những chuyển đổi từ dưới lên, đòi hỏi sự thay đổi trong toàn tổ chức. Nhân viên phải hiểu lý do đằng sau chiến lược và có động lực để tham gia vào quá trình chuyển đổi.

Lãnh đạo không thể tham gia vào mọi cuộc thảo luận chiến lược hoặc đi sâu vào chi tiết của mọi hành động, nhưng có một số dấu hiệu ở cấp cao cho thấy chuyển đổi số có thể sẽ kém hiệu quả, đặc biệt là khi lãnh đạo bổ sung các sáng kiến. Theo kinh nghiệm thực tế khi đánh giá các quá trình chuyển đổi số, năm điều sau đây là phổ biến nhất.

1. Ưu tiên quá nhiều sáng kiến mà không có tầm nhìn chung

Một trong những nguyên nhân phổ biến nhất làm chệch hướng các nỗ lực chuyển đổi số là bỏ qua tầm quan trọng của một chiến lược rõ ràng và các mục tiêu đã xác định.

Lãnh đạo phải truyền đạt chiến lược và mục tiêu khi đưa ra các trường hợp đầu tư và thu hút sự hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo cao nhất. CIO phải tạo điều kiện cho một cuộc thảo luận về các ưu tiên. Quá nhiều ưu tiên số một sẽ đặt ra những kỳ vọng không thực tế với các bên liên quan trong kinh doanh và gây căng thẳng cho các bộ phận. Tồi tệ hơn là khi các sáng kiến được ưu tiên không có tầm nhìn chung, bao gồm định nghĩa về khách hàng, các đề xuất nhắm vào mục tiêu và các tiêu chí thành công có thể đạt được.

2. Bỏ qua việc thiết lập các nguyên tắc hợp tác và giao tiếp

Chuyển đổi số có thể bắt đầu với một sáng kiến, mục tiêu xác định và một nhóm tâm huyết. Nhưng lãnh đạo đang chịu áp lực phải tăng tốc và chỉ ra các bộ phận tham gia vào chuyển đổi số. Điều đó có nghĩa là tăng số lượng các lãnh đạo và nhóm có thể lập kế hoạch đổi mới và mang lại tác động thay đổi.

Việc đổi mới không xảy ra một cách cô lập. Đổi mới xảy ra khi tổ chức khuyến khích và nuôi dưỡng nó, thường là với các quy trình cho phép suy nghĩ, làm việc phi truyền thống và không gian để thử thách các ý tưởng trong một môi trường an toàn.

Đây là cách để phát hiện ra những sai sót. Yêu cầu các lãnh đạo chia sẻ quyền truy cập vào lộ trình, công việc tồn đọng, công cụ cộng tác, thông tin liên lạc của các bên liên quan và tài liệu nội bộ. Khi lãnh đạo gặp khó khăn trong việc phát triển ngoài một sáng kiến chuyển đổi, nguyên nhân sâu xa thường là do các nguyên tắc cộng tác và giao tiếp còn thiếu sót.

3. Tùy chỉnh giải pháp để đáp ứng yêu cầu của mọi người

Nhiều tổ chức sử dụng các phương pháp nhanh khi lập kế hoạch và thực hiện chuyển đổi số và chỉ định các nhóm đa ngành để quản lý. Nhưng các nhà quản lý sản phẩm đang phát triển lộ trình hướng đến thị trường và khách hàng, cũng như các công việc tồn đọng có được ưu tiên hay không? Thực tế thì nhiều sáng kiến chuyển đổi số không có được sự ưu tiên với danh sách dài và các yêu cầu được xác định không rõ ràng.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy chỉ 50% theo mô hình hoạt động lấy sản phẩm làm trung tâm, tập trung vào khách hàng và mang lại trải nghiệm thú vị cho khách hàng. Giới phân tích chỉ ra rằng các tổ chức tận dụng dữ liệu chất lượng cao, tập trung vào việc chấp nhận rủi ro có trách nhiệm và tổ chức xung quanh các sản phẩm có nhiều khả năng đạt được sự tăng trưởng từ hành trình chuyển đổi số.

Các chuyên gia và các bên liên quan trong nội bộ nên là những người đóng góp cho các ưu tiên và đặt ra yêu cầu, chứ không phải là người ra quyết định. Chuyển đổi số bị trật bánh khi lãnh đạo bỏ lỡ cơ hội thiết lập và truyền đạt trách nhiệm quản lý sản phẩm để tạo và phát triển lộ trình hướng đến thị trường và khách hàng.

4. Thiếu đầu tư vào việc phát triển người đi tiên phong kỹ thuật số

Một báo cáo về chuyển đổi số năm 2023 cho thấy 48% người ra quyết định kinh doanh và công nghệ cho biết cần phải sửa đổi bản chất cơ sở nhân lực trong tổ chức của họ và 34% khác thừa nhận cần những có thêm nhân sự mới. Các tổ chức có thể làm hỏng quá trình chuyển đổi số của họ bằng cách không vạch ra các mục tiêu, đích đến và chiến thuật trước khi triển khai, cũng như không đánh giá đúng sự kết hợp giữa các bên liên quan đến CNTT và doanh nghiệp trong các giai đoạn lập kế hoạch.

CIO đầu tư vào phát triển kỹ năng, còn phòng nhân sự thường cung cấp các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo. Nhưng cách tiếp cận này thường không đề cập đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để lãnh đạo các sáng kiến chuyển đổi số.

Những người tiên phong về kỹ thuật số, bao gồm người quản lý sản phẩm, quản lý chương trình, kiến trúc sư, quản lý phân phối khoa học dữ liệu, cần các chương trình học tập và huấn luyện chuyên biệt để xây dựng sự tự tin của họ trong việc xử lý trách nhiệm chuyển đổi. Sự chệch hướng có thể xảy ra khi các lãnh đạo thiết lập sự ưu tiên không tạo điều kiện thuận lợi cho các quyết định về yêu cầu hoặc gặp khó khăn khi xử lý xung đột. Những người đi tiên phong kỹ thuật số phải đối mặt với nhiều thách thức khi hướng dẫn nhân viên thông qua quá trình chuyển đổi, và từ đó cho thấy sự cần thiết của chương trình phát triển để chuẩn bị cho các lãnh đạo .

5. KPI và các quyết định dựa trên dữ liệu mà không có chiến lược dữ liệu

Xây dựng các sản phẩm số, cải thiện trải nghiệm của khách hàng, phát triển tương lai và khuyến khích văn hóa dựa trên dữ liệu đều là những chủ đề chuyển đổi kỹ phổ biến. Lãnh đạo nên xác định KPI (key performence indicator - chỉ số hiệu năng cơ bản) và OKR (objective key results - kết quả then chốt) mới giúp mọi người hiểu mục tiêu và nhận ra cách công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chuyển đổi của tổ chức.

Nhưng có những cạm bẫy phổ biến, chẳng hạn như chọn sai KPI, theo dõi quá nhiều số liệu hoặc không giải quyết chất lượng dữ liệu kém. Dữ liệu xấu hoặc không có khả năng nhận ra giá trị và thực hiện hành động từ dữ liệu là một cách chắc chắn để dự án chuyển đổi số đi xuống.

Sự chệch hướng này bắt nguồn từ việc không có chiến lược dữ liệu xác định hoặc có một chiến lược không phù hợp với các mục tiêu chuyển đổi số.

Năm vấn đề trên đây thuộc trách nhiệm giải quyết của lãnh đạo phụ trách chuyển đổi số, thường là CIO - giám đốc CNTT. Chúng rất quan trọng đối với CIO trong chuyển đổi số để thực hiện theo chiến lược kinh doanh. Các phương pháp hiệu quả khi chuyển đổi số bắt đầu từ quy mô nhỏ với một sáng kiến phải phát triển thành văn hóa kỹ thuật số và mô hình vận hành chuyển đổi.