3 giai đoạn của quá trình chuyển đổi số thành công

Lý do được đánh giá thấp nhất khiến chuyển đổi số thất bại là do phát triển quá lớn, quá nhanh. Cần có một giai đoạn học tập để chuyển đổi số và hầu hết các tổ chức phải trải qua, giống như cần đi bộ trước khi có thể chạy. Điều quan trọng là bắt đầu với những nỗ lực hiện đại hóa không làm biến đổi doanh nghiệp, chứ chưa nói đến việc tạo ra một doanh nghiệp mới, nhưng nó tạo ra khả năng thành công trong những nỗ lực sau này.

Nhiều quá trình chuyển đổi số thất bại. Nghiên cứu từ các học giả, chuyên gia tư vấn và nhà phân tích chỉ ra rằng tỷ lệ chuyển đổi số không đạt được mục tiêu ban đầu dao động từ 70% đến 95%, trung bình là 87,5%. Tuy nhiên, chuyển đổi kỹ thuật số đã đứng đầu trong kế hoạch của các tổ chức trong ít nhất một thập kỷ và không có dấu hiệu chậm lại. Ngược lại, nhiều nhà bình luận đã nhấn mạnh tác động ngày càng nhanh của giai đoạn Covid-19 đối với chuyển đổi số.

Có ba lý do chính khiến chuyển đổi số thất bại.

Đầu tiên, khi các tổ chức đặt ra mục tiêu của mình (nếu họ có làm như vậy), họ có xu hướng quá lạc quan trong kỳ vọng của mình về cả thời gian và phạm vi của kết quả. Họ nghĩ nó giống như vẫy một cây đũa thần.

Khía cạnh thứ hai đằng sau việc chuyển đổi số thất bại là việc thực thi kém, bao gồm thiếu quản trị phù hợp, ưu tiên triển khai công nghệ hơn là tiếp nhận từ người dùng, áp dụng sai số liệu…

Rào cản thứ ba, và ít được đánh giá cao nhất, cũng là rào cản thú vị nhất, liên quan đến tốc độ bắt kịp trong điều hành và quản lý quá trình chuyển đổi giữa cái cũ và cái mới.

Nói tóm lại, có một quá trình học tập số; bạn phải đi bộ trước khi bạn có thể chạy. Để quá trình chuyển đổi số thành công, lãnh đạo cấp cao cần nhận thức được lộ trình học tập này, bao gồm ba giai đoạn riêng biệt.

Ba giai đoạn chuyển đổi số

Ba giai đoạn đưa ra những cơ hội khác nhau cho việc học tập của tổ chức. Hai giai đoạn đầu tiên, hiện đại hóa và chuyển đổi toàn doanh nghiệp, tập trung vào việc định hình lại hoạt động kinh doanh hiện tại. Giai đoạn cuối cùng là thành lập doanh nghiệp mới và khám phá nguồn giá trị mới.

Kinh nghiệm cho thấy rằng thật khó để tránh trường hợp va chạm ở mỗi giai đoạn. Nếu chuyển sang bước 2 hoặc 3 trước khi thành công ở bước 1, bạn có khả năng thất bại.

Hiện đại hóa (bước một) là đơn giản hóa và số hóa các quy trình và chức năng hiện có. Đối với trải nghiệm của khách hàng, đó có thể là xây dựng ứng dụng dành cho khách hàng hoặc triển khai các điểm tiếp xúc tự phục vụ mới. Đối với sự vận hành, đó có thể là về việc kết nối các sản phẩm và tái cấu trúc số các quy trình cốt lõi. Đối với trải nghiệm của nhân viên, đó có thể là tự động hóa quy trình nhân sự hoặc cung cấp cổng thông tin tự phục vụ cho nhân viên.

Các chương trình kỹ thuật số này có biến đổi tổ chức không? Hầu như không. Giai đoạn này thường bị đánh giá thấp hoặc thậm chí bị chế giễu, nhưng không nên như vậy. Giống như nền móng của một ngôi nhà, nó làm cho tổ chức trở nên mạnh mẽ hơn và thông minh hơn về mặt kỹ thuật số. Nó cũng mang lại lợi nhuận nhanh chóng hợp lý có thể thúc đẩy các khoản đầu tư kỹ thuật số phức tạp hơn. Và đó là cơ hội tuyệt vời để tổ chức cải thiện khả năng kỹ thuật số của mình.

Chuyển đổi toàn doanh nghiệp (bước hai) là một nỗ lực thay đổi chuỗi giá trị chéo phức tạp, ví dụ: một nhà bán lẻ muốn có trải nghiệm khách hàng được tích hợp đầy đủ trên tất cả các kênh vật lý và kỹ thuật số của mình. Đối với hoạt động, nó có thể là một ứng dụng IoT (internet vạn vật) để bảo trì tình trạng hoặc tự động hóa các quy trình đặt hàng thành tiền mặt. Đối với trải nghiệm của nhân viên, đó có thể là thể chế hóa các phương pháp làm việc linh hoạt hoặc thiết lập văn hóa học tập và bổ sung kỹ năng liên tục.

Đây có phải là những nỗ lực biến đổi? Đúng vậy. Sắp xếp các nhóm tổ chức truyền thống, thiết lập các mô hình quản trị phù hợp, bổ sung tài năng mới và những thứ tương tự - đây đều là những cơ chế quan trọng cần phát triển để chuyển đổi thành công.

Chuyển đổi toàn doanh nghiệp thường tập trung vào việc cải thiện các hoạt động hiện có. Tuy nhiên, khi thành công, chúng thường mở ra những cơ hội tạo ra giá trị mới, ví dụ như bằng cách tiếp cận khách hàng mới hoặc tìm ra những cách vận hành hiệu quả mới. Chuyển đổi toàn doanh nghiệp là hoạt động đa chức năng và phức tạp, nhưng là giai đoạn học hỏi bắt buộc trên hành trình trưởng thành chuyển đổi số.

Thành lập doanh nghiệp mới (bước ba) là tăng quy mô của chiếc bánh thị trường hiện có hoặc tạo ra các dòng doanh thu mới. Đối với trải nghiệm của khách hàng, có thể chuyển từ bán sản phẩm và dịch vụ sang các mô hình kinh doanh dựa trên đăng ký mới. Đối với các việc vận hành, nó có thể sử dụng dữ liệu và phân tích để dự đoán chính xác hiệu suất hoạt động của sản phẩm hoặc hệ thống.

Đây là những chuyển đổi thực sự vì chúng thách thức các quy trình, cấu trúc và khả năng hiện có của tổ chức và đòi hỏi những cách thức làm việc mới. Lãnh đạo là chìa khóa, vì đây là quá trình chuyển đổi từ mô hình hoạt động hiện tại sang mô hình hoạt động mới. Thông thường, giai đoạn này cũng yêu cầu xem xét lại ranh giới của tổ chức khi nó chuyển từ chuỗi cung ứng tuyến tính truyền thống sang hệ sinh thái. Nó đòi hỏi mức độ trưởng thành chuyển đổi số cao.

Ba giai đoạn chuyển đổi số này có hoàn toàn tuyến tính không? Có lẽ là không, theo nghĩa là hầu hết các tổ chức sẽ quản lý một danh mục các sáng kiến có thể bao gồm cả ba lĩnh vực. Chẳng hạn, họ có thể thực hiện một số bước hiện đại hóa nhất định để mang lại những thắng lợi nhanh chóng, đồng thời có các chương trình toàn cầu dành cho toàn doanh nghiệp và/hoặc đổi mới mô hình kinh doanh thông qua các thử nghiệm và thử nghiệm có kiểm soát.

Nhưng từ góc độ học tập của tổ chức, rất hiếm khi tìm thấy ví dụ về các nhà lãnh đạo số trong các tập đoàn lớn đã đi tắt đón đầu trong giai đoạn đầu. Chìa khóa để chuyển đổi số thành công hơn là không bỏ qua bước tiếp theo: Bắt đầu với bước một và đầu tư trọng tâm cũng như nguồn lực để thực hiện đúng. Phát triển sự trưởng thành kỹ thuật số thông qua một lộ trình học tập của tổ chức về chuyển đổi số sẽ tăng cơ hội thành công.

Theo bài viết của TS. Didier Bonnet - Giáo sư về Chiến lược & Chuyển đổi Kỹ thuật số tại IMD ở Thụy Sĩ, đăng trên Harvard Business Review