Lãnh đạo chuyển đổi và mô hình thúc đẩy đổi mới

Lãnh đạo chuyển đổi là gì?

Lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) là phong cách lãnh đạo nhằm khuyến khích, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên đổi mới và tạo ra sự thay đổi cần thiết để định hình sự thành công trong tương lai của công ty. Nền tảng của cách tiếp cận này là nhấn mạnh vào việc làm gương ở cấp điều hành thông qua tính xác thực, phát triển ý thức mạnh mẽ về văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy quyền sở hữu và tính độc lập của nhân viên tại nơi làm việc. Lãnh đạo chuyển đổi là tác nhân thay đổi trong doanh nghiệp, những người có thể xác định các xu hướng đổi mới và thay đổi trong công nghệ, giúp tổ chức đón nhận sự thay đổi đó.

Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng và động viên lực lượng lao động của họ mà không cần quản lý vi mô, họ tin tưởng những nhân viên được đào tạo sẽ nắm quyền đưa ra các quyết định trong công việc được giao. Đó là phong cách quản lý được thiết lập để giúp nhân viên có nhiều không gian sáng tạo hơn, nhìn về tương lai và tìm giải pháp mới cho các vấn đề cũ. Các nhân viên trên con đường lãnh đạo cũng sẽ được chuẩn bị để trở thành những nhà lãnh đạo chuyển đổi thông qua sự cố vấn và đào tạo.

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi bắt đầu với James V. Downton vào năm 1973 và được James Burns mở rộng vào năm 1978. Năm 1985, nhà nghiên cứu Bernard M. Bass tiếp tục mở rộng khái niệm này để bao gồm những cách đo lường sự thành công của lãnh đạo chuyển đổi. Mô hình này khuyến khích các lãnh đạo thể hiện khả năng lãnh đạo đích thực, mạnh mẽ với ý tưởng rằng nhân viên sẽ được truyền cảm hứng để làm theo.

Mặc dù lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Bass đã có từ những năm 1970, nhưng nó vẫn là một mô hình lãnh đạo hiệu quả được áp dụng cho đến ngày nay - phong cách lãnh đạo đích thực này không bao giờ thay đổi, chỉ thay đổi trong những môi trường mà nó được sử dụng. Nó có thể áp dụng trong mọi ngành, nhưng nó đặc biệt quan trọng đối với những ngành có nhịp độ phát triển nhanh. ngành công nghệ nơi sự đổi mới và tính linh hoạt có thể tạo nên hoặc phá vỡ một công ty.

Để có cái nhìn sâu hơn về mô hình lãnh đạo chuyển đổi, hãy xem “Cách áp dụng khả năng lãnh đạo chuyển đổi tại công ty của bạn”.

Mô hình lãnh đạo chuyển đổi

Bốn yếu tố chính xác định mô hình và phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Những yếu tố này được Bass phát triển vào năm 1985 để giúp xác định hình thức lãnh đạo chuyển đổi trông như thế nào và làm thế nào để thành công với kiểu lãnh đạo này:

• Ảnh hưởng lý tưởng hóa: Điều quan trọng nhất bạn có thể làm với tư cách là một nhà lãnh đạo chuyển đổi là lãnh đạo bằng tấm gương. Nhân viên sẽ coi bạn như một hình mẫu về hành vi trong mọi lĩnh vực tại nơi làm việc. Nếu bạn lãnh đạo một cách chân thực, nhân viên sẽ tiếp thu hành vi đó và cảm thấy được truyền cảm hứng để duy trì tiêu chuẩn cao về hiệu suất. Đó không phải là lôi kéo nhân viên làm việc chăm chỉ, mà là dẫn đầu bằng cách làm gương và gây ảnh hưởng tích cực đến người khác thông qua cam kết về sự tin cậy, minh bạch và tôn trọng.

• Kích lệ trí tuệ: Để giúp tạo ra sự thay đổi, điều quan trọng là phải thách thức niềm tin vào công ty và thúc đẩy hiện trạng bằng cách khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo, tư duy phê phán và giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo chuyển đổi nên giúp nhân viên cảm thấy thoải mái khi khám phá những ý tưởng và cơ hội mới có thể mang lại sự đổi mới cho tổ chức. Bạn muốn thiết lập một môi trường khuyến khích sự phát triển và khiến mọi người hào hứng với chuyển đổi số cũng như các sáng kiến quan trọng khác trong tổ chức.

• Động lực truyền cảm hứng: Với tư cách là một nhà lãnh đạo chuyển đổi, bạn sẽ cần khuyến khích nhóm của mình cảm thấy gắn bó và cam kết với tầm nhìn của tổ chức. Bạn muốn đảm bảo nhân viên cảm thấy cam kết với những mục tiêu này giống như bạn làm với tư cách là một nhà lãnh đạo bằng cách trao cho nhân viên một mục đích rõ ràng, thay vì cố gắng thúc đẩy họ thông qua nỗi sợ hãi.

• Sự cân nhắc cá nhân: Nhân viên cần có cảm giác độc lập và làm chủ trong các mục tiêu kinh doanh tổng thể. Là một nhà lãnh đạo chuyển đổi, điều quan trọng là phải hiểu mỗi nhân viên là một cá thể độc nhất trong công ty và sẽ có những nhu cầu cụ thể, phong cách cố vấn và những đóng góp của riêng họ cho công ty. Những nhà lãnh đạo này sẽ điều chỉnh phong cách huấn luyện và cố vấn của họ cho phù hợp với nhân viên và giúp họ đạt được các mục tiêu cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Đặc điểm lãnh đạo chuyển đổi

Theo phân tích, doanh nghiệp muốn có nhà lãnh đạo mang tính chuyển đổi, những người thể hiện “sự hiện diện của người điều hành”.

Đặc tính quan trọng nhất cho sự thành công của CIO là khả năng trình bày rõ ràng tầm nhìn của họ và nhận được sự hỗ trợ của các bên liên quan chính. Đó là một kỹ năng cần phải thực hành và bạn sẽ cần phải xây dựng kỹ năng nói chuyện của mình bằng cách trình bày tại các hội nghị và hội nghị chuyên đề, thậm chí ghi lại chính mình đang phát biểu và yêu cầu nhóm PR hoặc truyền thông của bạn đưa ra phản hồi mang tính xây dựng.

Để có cái nhìn sâu hơn về đặc điểm lãnh đạo, hãy xem “7 đặc điểm lãnh đạo mà các doanh nghiệp lớn tìm kiếm ở một CIO.

Theo mô hình của Bass, các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo nên sự khác biệt với các kiểu nhà lãnh đạo khác bằng cách thực hiện những điều sau:

• Khuyến khích động lực và sự phát triển tích cực của người theo

• Nêu gương về các tiêu chuẩn đạo đức trong tổ chức và khuyến khích những người khác cũng làm như vậy

• Thúc đẩy một môi trường làm việc có đạo đức với các giá trị, ưu tiên và tiêu chuẩn rõ ràng

• Xây dựng văn hóa công ty bằng cách khuyến khích nhân viên chuyển từ thái độ tư lợi sang tư duy làm việc vì lợi ích chung

• Nhấn mạnh vào tính xác thực, hợp tác và giao tiếp cởi mở

• Huấn luyện và cố vấn nhưng cho phép nhân viên đưa ra quyết định và nắm quyền thực hiện nhiệm vụ

Ví dụ về lãnh đạo chuyển đổi

Harvard Business Review đã phân tích các công ty trong danh sách S&P và Fortune Global 500 để khám phá những ví dụ điển hình nhất về lãnh đạo chuyển đổi. Các doanh nghiệp này được đánh giá dựa trên “sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh mới; tái định vị hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình; và hiệu quả tài chính”.

• Jeff Bezos, Amazon: Harvard Business Review đánh giá trạng thái “người trong, người ngoài” của Bezos là một phần khiến ông trở thành một nhà lãnh đạo mang tính chuyển đổi vĩ đại. Là một người mới ra khỏi thế giới tài chính, ông đã mang đến một góc nhìn mới cho thương mại điện tử qua nhiều năm kinh nghiệm trong một ngành khác.

• Reed Hastings, Netflix: Hastings đứng đầu cùng với Bezos và vì những lý do tương tự. Xuất thân từ ngành công nghiệp phần mềm, ông không bắt nguồn từ quy trình và thủ tục được thiết lập sẵn trong ngành truyền hình.

• Jeff Boyd và Glenn Fogel, Priceline: Boyd và Fogel đã đổi mới hoạt động đặt chỗ du lịch bằng cách tính phí hoa hồng thấp hơn khi đặt phòng, nhưng tập trung vào các thị trường ngách nhỏ hơn (nhà trọ, B&B và căn hộ), cuối cùng tạo ra Booking.com.

• Steve Jobs và Tim Cook, Apple: HBR lấy Apple làm ví dụ về “chuyển đổi kép”: Jobs đổi mới trên các sản phẩm gốc của Microsoft đồng thời xây dựng hệ sinh thái phần mềm. Cook đã mở rộng tầm nhìn của Jobs, duy trì sự tập trung vào đổi mới, phần mềm và lòng trung thành với thương hiệu.

• Mark Bertolini, Aetna: Bertolini được biết đến với phương pháp quản lý thực tế trong ngành chăm sóc sức khỏe. Ông cho biết mục tiêu của ông là xây dựng các chiến lược xoay quanh tầm nhìn thực tế về tương lai.

• Kent Thiry, DaVita: Thiry đã thành công trong việc đưa một công ty phá sản và biến nó thành một doanh nghiệp phát đạt thông qua các giá trị cốt lõi của công ty bao gồm “dịch vụ xuất sắc, tinh thần đồng đội, trách nhiệm và sự vui vẻ”, theo Harvard Business Review.

• Satya Nadella, Microsoft: Nadella bắt đầu làm việc tại Microsoft vào năm 1992 và dần dần thăng tiến trong công ty, cuối cùng điều hành các nỗ lực điện toán đám mây của doanh nghiệp, đưa ông lên vị trí giám đốc điều hành.

• Emmanuel Faber, Danone: Faber khởi nghiệp với tư cách là kiến trúc sư cho Danone và kiếm được công việc Giám đốc điều hành sau khi ông giúp phát triển tầm nhìn của công ty nhằm biến công ty thành một công ty dinh dưỡng và sức khỏe bền vững.

• Heinrich Hiesinger, ThyssenKrupp: Hiesinger trở thành Giám đốc điều hành của ThyssenKrupp vào năm 2011 và giúp giảm bớt áp lực từ các đối thủ châu Á trên thị trường thép bằng cách áp dụng các hình thức sản xuất mới hơn, bao gồm in 3D - “các lĩnh vực tăng trưởng mới” hiện chiếm 47% hoạt động kinh doanh' việc bán hàng.

Lãnh đạo chuyển đổi trong CNTT

Mặc dù khái niệm lãnh đạo chuyển đổi có thể áp dụng cho mọi ngành - bao gồm chăm sóc sức khỏe, giáo dục và các cơ quan chính phủ - nhưng khái niệm này ngày càng quan trọng trong lĩnh vực CNTT khi các công ty áp dụng chuyển đổi số. Việc thích ứng với các công nghệ thay đổi nhanh chóng, chẳng hạn như AI, học máy và AI tổng quát, đòi hỏi sự đổi mới và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ để luôn dẫn đầu và duy trì tính cạnh tranh.

Với tư cách là những nhà lãnh đạo trong lĩnh vực CNTT, CIO có trách nhiệm nêu gương là những nhà lãnh đạo có khả năng biến đổi - đặc biệt khi xem xét rằng họ chịu trách nhiệm chính về việc chuyển đổi số của tổ chức. Thậm chí ngoài chuyển đổi kỹ thuật số, Wall Street Journal báo cáo rằng 90% CIO cũng báo cáo có trách nhiệm trong các lĩnh vực như DEI, HR, bán hàng và tiếp thị.

CNTT đã phát triển để trở thành một phần quan trọng của mọi doanh nghiệp, từ đó tạo ra phạm vi rộng hơn cho lãnh đạo CNTT, những người từng chỉ chịu trách nhiệm giám sát kho công nghệ của tổ chức. Và các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể cải thiện hiệu suất và sức khỏe của nhân viên, từ đó cải thiện tỷ lệ giữ chân và năng suất. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có phong cách chuyển đổi có thể tạo ra văn hóa công ty khuyến khích hành vi chủ động và cải thiện thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.