Những quan nhiệm sai lầm trong chuyển đổi số và cách khắc phục

Nhiều doanh nghiệp lớn dựa vào chiến lược kinh doanh thành công của họ để chuyển đổi số, điều này cho thấy sự thiếu nhận thức và quan điểm sai lệnh về ý nghĩa thực sự của chuyển đổi số. Đầu tư không phải là vấn đề, nhưng quan điểm cho rằng chỉ cần thay đổi công nghệ, chứ không phải thay đổi tổ chức, mới tạo ra chuyển đổi số, đây là sai lầm lớn đầu tiên mắc phải trên con đường tiến hóa và hiện đại hóa.

Bất kể nhu cầu của doanh nghiệp là gì, công nghệ đều có; đó không phải là vấn đề, theo ý kiến của các chuyên gia. Bạn có thể đánh giá loại đám mây nào để lựa chọn hoặc liệu ứng dụng AI có hữu ích hay không, nhưng vấn đề thực sự là quản lý và quy trình, cũng như cách giải quyết hiệu quả thách thức bằng cách tập trung vào con người.

Một sai lầm lớn nữa là không suy nghĩ chiến lược, thực hiện nhiều bước không liên quan mà không có tầm nhìn tổng. Doanh nghiệp có nguy cơ mua các hệ thống CNTT một cách ngẫu nhiên, tích lũy công nghệ, nhưng lại không có khả năng ghép logic rộng hơn vào chiến lược về an ninh mạng, quyền riêng tư, đám mây và AI... Đây không phải là những giao dịch riêng lẻ mà là các yếu tố xuyên suốt của một chiến lược rộng lớn.

Sau đây là những hành động và quan niệm sai lầm chính cần tránh để giúp đảm bảo thành công trong quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Chuyển đổi số là vấn đề công nghệ

Đừng để các công cụ thúc đẩy quá trình chuyển đổi số. Việc theo dõi các xu hướng hiện tại là cần thiết, nhưng phải tránh tích trữ sản phẩm mà không có kế hoạch hợp lý. Kỹ thuật số phải được hỗ trợ bằng những thay đổi về mặt tổ chức. Vì vậy, để thành công trong chuyển đổi, phải có những người trong doanh nghiệp hướng đến sự thay đổi. Những tác nhân thay đổi không nhất thiết phải là chuyên gia CNTT nhưng được xác định và bồi dưỡng từ nhân sự có xu hướng thay đổi trong doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp đưa ra các đề xuất cụ thể cho CNTT về các sản phẩm để lựa chọn và triển khai.

Giao phó các kỹ năng trọn gói cho bên thứ ba

Một số lãnh đạo hiểu biết cho rằng các nhà cung cấp không tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi văn hóa thúc đẩy quá trình chuyển đổi vì họ nhấn mạnh công nghệ là giải pháp phù hợp với mọi đối tượng. Vì vậy, điều quan trọng là tránh hoàn toàn dựa vào nhà cung cấp trong quá trình chuyển đổi.

Những nhân sự và chuyên gia kinh nghiệm, là những cựu chiến binh của doanh nghiệp, sở hữu kiến thức ngầm, là một rủi ro khác liên quan đến kỹ năng. Điều này liên quan đến các vấn đề về quản lý kiến thức trong doanh nghiệp, vì vậy khi những người này rời khỏi doanh nghiệp, một khoảng cách kỹ năng nguy hiểm sẽ được tạo ra và nhiều sản phẩm CNTT vẫn bị ẩn. Họ có thể là những người đã tích cực tham gia vào quá trình phát triển hoặc tùy chỉnh nền tảng mà không viết ra tất cả các quy trình hoặc làm việc trực tiếp với nhà cung cấp dựa trên mối quan hệ cá nhân. Họ cũng có thể là cố vấn bên ngoài từ công ty phần mềm. Do vậy, lãnh đạo cần chú trọng giám sát nơi các kỹ năng hiện diện để doanh nghiệp không bị mất kỹ năng, kinh nghiệm.

Ép buộc thay đổi từ cấp trên

Một sai lầm cần tránh là đánh giá thấp việc giao tiếp và chia sẻ những mục tiêu và chiến lược CNTT với người dùng, đồng thời áp đặt các giải pháp từ cấp trên.

Việc ép buộc đổi mới kỹ thuật số là một sai lầm, quản lý thay đổi là điều cần thiết. Các dự án kỹ thuật số phải được tiến hành theo quy tắc tương tác, các nhóm phải cùng tham gia và liên tục được thông báo về tiến độ và mục tiêu.

Một sai lầm thường gặp khác là đầu tư vào công nghệ nhưng không nghĩ đến người dùng cuối. Ví dụ, khi thiết kế một trang web, các yêu cầu mà nhóm thiết kế phải lường trước là dễ sử dụng và dễ truy cập, và điều này không phải lúc nào cũng xảy ra.

Hơn nữa, áp đặt từ trên xuống có xu hướng tạo ra sự phản kháng tự nhiên đối với sự thay đổi. Nhân viên sợ mất vai trò của họ, với các công nghệ như AI. Nhưng điều này xảy ra trong một nền văn hóa tổ chức cứng nhắc, nơi mà người ta không hiểu rằng mọi người có thể làm điều gì khác khi việc sử dụng tự động hóa và AI tăng lên.

Không đo lường các nguồn lực có sẵn

Thiếu sự đánh giá đầy đủ cả nguồn lực tài chính và kỹ năng. Không phải lúc nào cũng có thể tuyển dụng nhân sự theo tỷ lệ khi các dự án kỹ thuật số tăng lên. Vì vậy, giám đốc CNTT phải đóng vai trò trung gian giữa nhu cầu của doanh nghiệp, nơi đặt ra ngân sách và yêu cầu một số kết quả tài chính nhất định, và nhu cầu về những kỹ năng cho phép dự án kỹ thuật số thành công.

Ví dụ, trong một cơ quan Nhà nước chịu trách nhiệm quản lý tài sản bất động sản, đang cần kỹ năng quản lý dữ liệu. Trong quá trình chuyển đổi, một bước quan trọng là chuẩn bị và làm sạch dữ liệu, nhưng khó khăn không phải là tìm ra công nghệ mà là xác định quy trình và đào tạo nhân sự. Để có nguồn lực cần thiết, cơ quan cần thực hiện các bước: đầu tư vào đào tạo nội bộ, không chỉ trong lớp học mà còn trong công việc; tuyển dụng tạm thời để đảm nhiệm các vai trò chưa có trong cơ quan; và tiếp cận với các trường đại học và trung tâm nghiên cứu bằng cách cử người nội bộ đến thực tập.

Thiếu suy nghĩ dài hạn

Một cái bẫy mà các tổ chức có nguy cơ rơi vào khi số hóa là tiến hành theo quan điểm từng ngày, đáp ứng các nhu cầu đơn lẻ và cụ thể. Thay vào đó, cần phải xác định một chiến lược rộng, với tầm nhìn dài hạn.

Cụ thể là xác định kế hoạch phát triển trung hạn, sau đó chuyển thành một loạt các dự án được phân theo mức độ ưu tiên. Thiết kế một chiến lược là điều cần thiết. Các sáng kiến phải được đánh giá và so sánh tác động và giá trị.

Bỏ qua nhu cầu tích hợp phần mềm

Trong CNTT hiện đại, các hệ thống đơn khối không còn tồn tại nữa, điều này giúp tổ chức nhanh nhẹn và tăng tốc. Nhưng điều này cũng đòi hỏi phải tích hợp giữa các phần mềm.

CNTT cần có nhân sự biết cách làm việc về tích hợp, không chỉ là tích hợp công nghệ mà còn là tích hợp chức năng. Trên thực tế, những người này là đối tác kinh doanh nội bộ trong CNTT, có thể nhìn thấy đầy đủ các giải pháp tích hợp với những chức năng khác nhau.

CNTT giám sát và điều hòa các yêu cầu chức năng trong kế hoạch tích hợp. Tất cả các hệ thống phải giao tiếp với nhau. Đây là vấn đề về tổ chức chứ không phải công nghệ. Mục đích thực sự là áp dụng công nghệ vào các quy trình.

Một trở ngại lớn đối với quá trình chuyển đổi số trong nhiều cơ quan công là thiếu khả năng tương tác. Các phòng ban sử dụng phần mềm khác nhau, không thể chia sẻ dữ liệu và hợp tác. Một sai lầm thường mắc phải là không nhận ra rằng khi bạn mua phần mềm mới, bạn cần phải thiết kế lại quy trình. Phần mềm mới không tự động thay thế phần mềm cũ.

Đánh giá thấp sức mạnh của tư duy

Sự tiến hóa của tư duy là một phần cơ bản của sự thay đổi. Chuyển đổi số phải bắt đầu từ một tư duy mới và CNTT đang giúp thay đổi tư duy. Trong quản lý công, việc giảm bớt bộ máy quan liêu sẽ rất quan trọng.

CNTT như một đối tác kinh doanh

Để giảm thiểu các vấn đề, hãy giao tiếp và quản lý sự thay đổi. Có công việc tổ chức tiến hành gây ra sự bất tiện, nên cần kiểm soát được những thay đổi này để thông báo về tiến độ, thời gian và lợi ích dự kiến. Vì vậy, giao tiếp nội bộ về dự án và quản lý sự cố là điều cần thiết.

Nhiều lãnh đạo tổ chức công nhận quản lý thay đổi là chìa khóa cho quá trình chuyển đổi số vì nó phải hướng dẫn mọi người đến chế độ hoạt động mới, đồng hành cùng họ để vượt qua sự phản kháng tự nhiên. Sai sót cũng được giảm thiểu khi CIO - một nhân sự trong ban lãnh đạo và tham gia vào việc xác định chiến lược, nắm bắt nhu cầu và ưu tiên của doanh nghiệp.

Cuối cùng, CNTT phải là đối tác kinh doanh, nếu không, chỉ cần có một công ty tư vấn thay vì CNTT nội bộ và mua các sản phẩm công nghệ là đủ.