1. Giới thiệu
Làn sóng chuyển đổi số (Digital transformation) đang là xu hướng phát triển chung trên thế giới bởi chuyển đổi số giúp các doanh nghiệp tăng năng suất lao động, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc chuyển đổi số có thể được sử dụng trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, thúc đẩy hoạt động thanh toán trực tuyến, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại. Chuyển đổi số mang lại lợi ích đáng kể cho các ngân hàng thương mại, nhưng chỉ khi một số thách thức được giải quyết.
Một trong những động lực chính của phát triển kinh tế số là lĩnh vực tài chính, chiếm vị trí thứ hai, chỉ sau viễn thông (Schepinin & Bataev, 2019). Chuyển đổi số trong lĩnh vực tài chính đã có nhiều bước tiến nhanh trong nhiều năm qua trên thế giới và ở Việt Nam. Công nghệ là loại hình đặc biệt, cho dù cập nhật liên tục nhưng vẫn có độ trễ khi đem xu hướng mới về áp dụng trong nước do ràng buộc về pháp lý, môi trường kinh doanh và nhận thức xã hội.
Mục đích của bài viết này là xem xét các nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến sự thành công trong việc thực hiện chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng. Nghiên cứu tập trung thảo luận các kết quả thực nghiệm từ các nghiên cứu trước đây có liên quan đến chủ đề chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng. Bài viết trình bày tác động của yếu tố sản phẩm đến quá trình chuyển đổi số; tác động của yếu tố chiến lược và quản lý đến quá trình chuyển đổi số, cuối cùng là tác động của yếu tố nhân viên đến quá trình chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng.
2. Tác động của yếu tố sản phẩm đến quá trình chuyển đổi số
Việc thực hiện chuyển đổi số của các ngân hàng không chỉ đáp ứng “Chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” được ban hành theo Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ mà còn nâng cao sự trải nghiệm của khách hàng, từ đó nâng cao tính cạnh tranh của ngân hàng. Trong giai đoạn hiện nay, ngân hàng không chỉ đáp nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, mà còn phải duy trì mức độ cạnh tranh của mình với các tổ chức tín dụng khác. Để thực hiện điều này, các ngân hàng truyền thống chuyển đổi linh hoạt hơn, chấp nhận các tiêu chuẩn sáng tạo và tập trung hơn vào việc đơn giản hóa các dịch vụ đấu thầu chuyên nghiệp mọi lúc, mọi nơi cho các khách hàng tiềm năng (Mirković et al., 2019).
Kết quả nghiên cứu của Mamadiyarov (2020) tại Uzbekistan và Votintseva et al. (2019) tại Nga đã chỉ ra rằng: Các ngân hàng nên tập trung vào cung cấp dịch vụ trực tuyến; cạnh tranh về các sản phẩm ngân hàng, giải pháp kỹ thuật số sáng tạo; đầu tư vào công nghệ trí tuệ nhân tạo và giảm thiểu rủi ro trên không gian mạng. Sự thiếu hiểu biết về tài chính của nhiều khách hàng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng trực tuyến (Mamadiyarov, 2020). Trong Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, đã đưa ra giải pháp đầu tiên khi tiến hành chuyển đổi số là chuyển đổi nhận thức. Nhận thức ở đây không chỉ là nhận thức của khách hàng, mà còn là nhận thức của nhân viên cũng như cấp lãnh đạo.
Để làm được điều này, việc triển khai thực hiện chuyển đổi số cần đi theo từng giai đoạn: Giai đoạn đầu tiên, nơi các kênh và sản phẩm mới được phát triển; Giai đoạn thứ hai, có tính năng thích ứng với cơ sở hạ tầng công nghệ; Giai đoạn cuối cùng, liên quan đến những thay đổi sâu rộng trong tổ chức, để đạt được định vị chiến lược trong môi trường kỹ thuật số (Cuesta et al., 2015). Các sản phẩm, dịch vụ cần được triển khai phù hợp với các giai đoạn của chuyển đổi số. Theo đó, các sản phẩm, dịch vụ thuộc công nghệ số được sử dụng phổ biến, bao gồm dịch vụ thanh toán và chuyển khoản; sản phẩm tài chính; dịch vụ quản lý vốn; sản phẩm công nghệ. Trong đó, dịch vụ thanh toán và chuyển khoản là các dịch vụ thanh toán trực tuyến, dịch vụ chuyển khoản trực tuyến, P2P, dịch vụ trao đổi tiền tệ, thanh toán và chuyển khoản В2В, đám mây tiền mặt, thiết bị đầu cuối thông minh, dịch vụ thanh toán hàng loạt, ví kỹ thuật số. Sản phẩm tài chính gồm cho vay tiêu dùng P2P, cho vay kinh doanh P2P, huy động vốn cộng đồng. Dịch vụ quản lý vốn gồm tư vấn bằng robot, các chương trình và ứng dụng để lập kế hoạch tài chính, giao dịch xã hội, giao dịch trao đổi theo thuật toán, các dịch vụ tiết kiệm có mục tiêu. Cuối cùng, sản phẩm công nghệ là các sản phẩm giúp nhận dạng sinh trắc học, giọng nói, công nghệ không tiếp xúc, tích hợp với mạng xã hội.
3. Tác động của yếu tố chiến lược và quản lý đến quá trình chuyển đổi số
Chuyển đổi số có thể xem xét trên ba cấp độ hay quy trình qua ba bước: (i) Số hóa; (ii) Chuyển đổi; và (iii) Tái tạo. Ở giai đoạn đầu, số hóa là việc các tổ chức cố gắng số hóa dữ liệu, thao tác làm việc để tối ưu hơn các công việc nhưng vẫn giữ nguyên quy trình hiện có hoặc chưa thay đổi nhiều. Cấp độ này dễ thực hiện nhất và cũng phổ biến nhất ở Việt Nam. Có thể thấy từ các doanh nghiệp, tổ chức tư nhân đến các cơ quan nhà nước đều đang “số hóa” để bắt kịp xu hướng chuyển đổi số. Bước tiếp theo là chuyển đổi quy trình để tự động hóa nhiều hơn nhưng chưa thay đổi mô hình kinh doanh. Và ở bước cuối cùng, tái tạo mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ mới, cung cấp dịch vụ, sản phẩm, cách tương tác mới đến khách hàng. Các hướng chính của việc chuyển đổi mô hình kinh doanh trong ngành Ngân hàng bao gồm hình thành hệ sinh thái của riêng họ, phát triển quan hệ đối tác với các công ty khác, cung cấp dịch vụ ngân hàng dưới thương hiệu của ai đó và tạo ra các ngành kinh doanh mới dựa trên công nghệ mới.
Khi các ngân hàng và các công ty Fintech tạo ra hệ sinh thái của riêng họ, họ có thể mở ra các nguồn thu nhập mới, đa dạng, tập trung vào các thành phần sinh lợi nhất trong chuỗi giá trị ngân hàng. Điều quan trọng là các ngân hàng phải tính đến chúng trong chiến lược của mình, bởi việc chuyển đổi số “tái tạo” sẽ cần một kế hoạch lâu dài. Yeshugova et al. (2019) đã chỉ ra những yếu tố quản trị chiến lược tạo nên sự thành công khi chuyển đổi số của ngành Ngân hàng tại Nga là một chiến lược rõ ràng với mục tiêu được thiết lập tạo sự đột phá, xem xét ký kết các thỏa thuận đối tác, đẩy mạnh phát triển các năng lực còn thiếu và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp. Có thể thấy, chuyển đổi số không chỉ dừng lại ở số hóa các dữ liệu và tự động quy trình mà còn thay đổi rất nhiều giá trị cốt lõi của tổ chức. Điều này nhấn mạnh vai trò định hướng chiến lược của các cấp lãnh đạo.
Các rào cản quản lý khi chuyển đổi số cần được giải quyết để quá trình chuyển đổi số được thuận lợi. Diener & Špaček (2021) đã đặt ra một số vấn đề cần cân nhắc kỹ trong việc quản lý và hoạch định chiến lược ở các ngân hàng tại Đức và cũng là các băn khoăn chung. Thứ nhất, sự hợp tác của các tổ chức tài chính là hợp tác hay cạnh tranh, điển hình là mối quan hệ giữa các ngân hàng thương mại và các công ty Fintech. Ngân hàng có thể có nhiều kinh nghiệm về thị trường tài chính, khách hàng và mạng lưới rộng khắp nhưng về mặt công nghệ, họ chưa sở hữu sức mạnh công nghệ mới nhất và có những ý tưởng, sản phẩm sáng tạo như các công ty Fintech. Ngược lại, các công ty Fintech lại còn quá non trẻ, khó am hiểu thị trường và tiếp cận khách hàng riêng. Do đó, mối quan hệ cộng tác là tất yếu trong giai đoạn đầu và đem lại lợi ích cho cả hai bên. Tuy nhiên, về lâu dài, các công ty Fintech sẽ thâm nhập sâu vào thị trường tài chính, gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình và có thể trở thành các đối thủ nặng ký của các ngân hàng. Nếu ngân hàng hoàn toàn xem Fintech là đối thủ và ngưng hợp tác thì lại không thể thống nhất trong tổng thể hệ sinh thái ngành tài chính. Vì vậy, các bên cần duy trì hợp tác nhưng riêng từng ngân hàng cần đẩy nhanh chuyển đổi số, có giải pháp công nghệ của riêng mình để duy trì lợi thế trong mối quan hệ hợp tác. Ngoài ra, trước khi hợp tác, ngân hàng cũng cần cân nhắc việc danh tiếng sẽ bị ảnh hưởng như thế nào nếu hợp tác thất bại. Thứ hai, là vấn đề bảo mật và bên thứ ba. Các ngân hàng và các công ty Fintech cần khách hàng và dữ liệu của họ. Với nền tảng công nghệ mới, điển hình là trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn, các tổ chức tài chính có nguy cơ phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài và mất quyền kiểm soát đối với hoạt động kinh doanh của chính họ. Werth et al. (2020) cho thấy các Big Tech có xu hướng gia nhập vào mọi lĩnh vực. Với lợi thế về dữ liệu khách hàng, các Big Tech hoàn toàn có khả năng cung cấp các dịch vụ mới đến khách hàng mới với một cách thức đột phá. Họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh với các tổ chức tài chính mặc dù hiện nay giữ vai trò là bên thứ ba cung cấp thông tin. Đồng thời, các ngân hàng cần thận trọng khi sử dụng dữ liệu bên ngoài. Filotto (2020) cho thấy yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng trực tuyến là các cơ chế đảm bảo bao gồm chính sách bảo mật và cảnh báo rủi ro. Thứ ba, tái cấu trúc ngân hàng cần gắn với thay đổi toàn diện. Cấu trúc tổ chức tập trung và phát triển trong lịch sử của các ngân hàng trong một nhóm ngân hàng nên tốc độ phản ứng của một tổ chức phụ thuộc mạnh mẽ vào sự phát triển tập trung. Do đó, các ngân hàng thường có tốc độ số hóa chậm hơn các công ty Fintech. Các ngân hàng sẽ phải tự cơ cấu lại trong tương lai và suy nghĩ lại về cả cách tiếp cận mới và truyền thống. Điều này đòi hỏi các quy trình thay đổi phù hợp với quy mô của ngân hàng. Ban quản trị hiện nay đa số là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này nhưng để có những ý tưởng sáng tạo đột phá, cần có sự tham gia nhiều hơn của những người trẻ. Mặt khác, các lãnh đạo trẻ cũng tác động nhiều đến văn hóa doanh nghiệp, thay đổi linh hoạt hơn để thích ứng với cách làm việc trên nền tảng công nghệ số.
Một vấn đề khác quan trọng mà ban lãnh đạo các ngân hàng cần quan tâm là chi phí chuyển đổi số. Các nguồn tài nguyên cho chuyển đổi số là không có sẵn nên việc khai thác, phân bổ và sử dụng cần cẩn trọng để đạt được mục đích. Mặc dù chuyển đổi số có nhiều ưu điểm về tiết kiệm chi phí, tận dụng nguồn lực, tăng hiệu suất, nhưng đó là khi đã chuyển đổi thành công. Khi bắt đầu, việc chuyển đổi số và cơ sở hạ tầng cần thiết cho nó thường có chi phí rất cao, mà các khoản này ngân hàng phải tự chi trả. Do đó, các quyết định đầu tư cần được giám sát chặt chẽ. Việc chuyển đổi số và duy trì hoạt động hiện tại được thực hiện song song nên các ngân hàng cần phân bổ nguồn lực phù hợp để kiểm soát được các rủi ro cho cả hệ thống, đặc biệt là sự gián đoạn hoạt động khi chuyển đổi.
Nghiên cứu Kolodiziev et al. (2021) đã nhấn mạnh vai trò của chuyển đổi số như một động lực cạnh tranh, tạo thêm cơ hội để mở rộng cơ sở khách hàng và phạm vi dịch vụ cho ngân hàng. Vị thế cạnh tranh của ngân hàng được gia tăng nhờ hoạt động của tiền gửi cá nhân và doanh nghiệp phát sinh từ sự phát triển của công nghệ ngân hàng số, quy trình quyết định các khoản cho vay cá nhân và doanh nghiệp. Những điều trên chứng minh tính khả thi của việc các ngân hàng áp dụng quy mô lớn các công nghệ kỹ thuật số đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng của nền kinh tế.
Tính linh hoạt và thân thiện với người dùng phải là yếu tố chính của bất kỳ chiến lược công nghệ thông tin nào liên quan đến giao diện khách hàng. Các ngân hàng ngày nay tích cực xây dựng ngân hàng số, nhưng loại dịch vụ này đi kèm một trở ngại lớn về thiết bị phụ trợ (ở đây là điện thoại di động). Nếu ứng dụng hoặc website thiếu linh hoạt, kém tương thích với một số hệ thống của điện thoại thì có thể làm giảm nghiêm trọng trải nghiệm và nhận thức của khách hàng về hệ thống. Giá trị sử dụng của dịch vụ cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Malar et al. (2019) chỉ ra rủi ro ở các ngân hàng Ấn Độ khi tham gia vào việc đồng tạo ra giá trị với khách hàng thông qua việc sử dụng các công nghệ tự phục vụ. Khi khách hàng không có thiết bị phụ trợ phù hợp, không rành sử dụng các thiết bị công nghệ (khá phổ biến ở khách hàng lớn tuổi), khách hàng sẽ gặp khó khăn nhiều khi giao dịch và giá trị sử dụng có nguy cơ bị hủy hoại. Khi đó, chuyển đổi số sẽ gặp phải sự phản kháng từ chính khách hàng. Điều này cho thấy cần duy trì song song hệ thống truyền thống và hiện đại. Bên cạnh đó, để đạt hiệu quả chuyển đổi số, các ngân hàng cũng nên cập nhật thường xuyên hệ thống ứng dụng thân thiện với người dùng và có các hoạt động để nâng cao hiểu biết khách hàng, tăng giá trị cảm nhận khi sử dụng dịch vụ.
4. Tác động của yếu tố nhân viên đến quá trình chuyển đổi số
Ban quản trị ngân hàng coi nhân viên là một hình mẫu quan trọng khi họ triển khai số hóa trong ngân hàng và đưa ngân hàng đến gần khách hàng hơn. Vì chuyển đổi số là một khái niệm tương đối mới trong lĩnh vực ngân hàng, nên các bài nghiên cứu trước đây liên quan đến chủ đề này chủ yếu tập trung vào mức độ chấp nhận và mức độ sử dụng công nghệ mới của người dùng ngân hàng điện tử, bao gồm khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu của Dufty et al. (1987) đã nghiên cứu về mức độ mà người lao động và tổ chức công đoàn chấp nhận sự phát triển công nghệ trong ngành Ngân hàng tại thời điểm nghiên cứu. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi các bản thảo cũ được thay thế bằng máy in vi tính, có một bộ phận nhân viên bảo thủ đã phản đối mạnh mẽ sự đổi mới công nghệ trong ngân hàng. Những nhân viên ngân hàng không thích ứng được với sự đổi mới trong công nghệ ngân hàng đã chuyển đến làm việc tại các ngân hàng nhỏ ở nông thôn hoặc tệ hơn là có nguy cơ bị mất việc làm do không đáp ứng được những yêu cầu mới khi có sự thay đổi về công nghệ.
Mức độ chấp nhận chuyển đổi số của các nhân viên ngân hàng đã được phân tích trong nhiều nghiên cứu thực nghiệm. Các câu hỏi quan trọng được đặt ra trong các nghiên cứu này là: Liệu nhân viên ngân hàng có sẵn sàng chấp nhận và thực hiện số hóa ngân hàng trong công việc hằng ngày của họ hay không? Họ có biết tác động của việc số hóa đến công việc của họ trong tương lai hay không? Thái độ của họ đối với số hóa có bị ảnh hưởng bởi nỗi sợ mất việc hay do các yếu tố khác không? Liệu chuyển đổi số trong ngân hàng có phải là một mối đe dọa mất việc hay là một yếu tố đảm bảo việc làm cho nhân viên? Hầu hết các nghiên cứu trước đây đều phản ánh thái độ của nhân viên ngân hàng đối với quá trình chuyển đổi số. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận chuyển đổi số của nhân viên. Trong đó, yếu tố quan trọng trong việc chấp nhận quá trình chuyển đổi số là khả năng quản lý sự thay đổi (Ahmed et al., 2018). Trách nhiệm của người sử dụng lao động là xây dựng nền văn hóa tổ chức khuyến khích sự thay đổi (Anand et al., 2016) để giảm thiểu các phản ứng bất lợi có thể xảy ra gây cản trở quá trình chuyển đổi số (Brohman & Copeland, 1999). Mô hình chấp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model - TAM) đã được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu trước đây để dự đoán về việc chấp nhận chuyển đổi số của nhân viên.
Nghiên cứu của Kitsios et al. (2021) đã kiểm tra mức độ chấp nhận chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng ở Hy Lạp. Mặc dù nhiều người cho rằng việc số hóa công việc sẽ làm cho nhiều người mất việc, nhưng kết quả của nghiên cứu này đã cho thấy nhân viên trong các ngân hàng Hy Lạp đã không phản đối việc chuyển đổi số trong ngân hàng. Nghiên cứu đã khẳng định người lao động chấp nhận dữ liệu mới trong nền kinh tế số (sự gia nhập của các nhà cung cấp thay thế mới, ví dụ: Ví Viva, ví Opap, N26, Revolut). Mặt khác, với việc thu hẹp hoạt động ngân hàng và cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng, nhân viên sẽ chấp nhận việc số hóa công việc của họ và chấp nhận tiến hành chuyển đổi số trong ngân hàng (Casquejo et al., 2020; Lee et al., 2021; Peñarroya-Farell & Miralles, 2021; Wu & Gong, 2019; Yun et al., 2019; Yun et al., 2020). Nghiên cứu của Diener & Špaˇcek (2021) đã xác định những trở ngại chính trong quá trình chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng thương mại và lĩnh vực tư nhân từ quan điểm của nhà quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, các yếu tố chiến lược và quản lý, công nghệ và quy định, khách hàng và nhân viên có tác động đáng kể đến quá trình chuyển đổi số của ngân hàng tại Đức.
Bên cạnh nhiều nghiên cứu về chuyển đổi số được thực hiện tại các quốc gia đã phát triển, một số ít các nghiên cứu đã được thực hiện tại các quốc gia đang phát triển. Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi số diễn ra ở các nước đã phát triển tương đối khác với các nước đang phát triển bởi vì cơ sở hạ tầng công nghệ tại các ngân hàng ở các nước phát triển như Mỹ hoặc Anh phức tạp và tiên tiến hơn so với các ngân hàng ở một nước đang phát triển như Ghana, Malaysia (Matt et al., 2015). Bên cạnh đó, sự khác nhau trong văn hóa - xã hội giữa các nước đã phát triển và các nước đang phát triển cũng dẫn đến sự khác nhau trong kết quả nghiên cứu giữa hai nhóm quốc gia (Avgerou, 2001). Ngoài ra, kể từ khi đại dịch Covid-19 được Tổ chức Y tế Thế giới tuyên bố là tình trạng khẩn cấp về sức khỏe trong cộng đồng cần được quốc tế quan tâm vào ngày 30/01/2020, các nước đã phát triển cũng như các nước đang phát triển đều chấp nhận việc ứng dụng tiến bộ công nghệ như một biện pháp thúc đẩy nhanh sự phục hồi trong hoạt động kinh tế. Tuy nhiên, với tính chất phức tạp của các dịch vụ ngân hàng điện tử, việc đòi hỏi các nhà quản lý và nhân viên thực hiện các hành vi mới khi thay đổi cơ sở hạ tầng công nghệ là điều không dễ dàng, đặc biệt là ở các nước đang phát triển (Curran & Meuter, 2007). Ofosu-Ampong (2021) đã xem xét các yếu tố quyết định đến việc chuyển đổi số và chiến lược áp dụng chuyển đổi số tại Ghana - một quốc gia đang phát triển. Nghiên cứu cũng điều tra tác động của dịch Covid-19 đối với các ngân hàng ở Ghana từ quan điểm của các nhà quản lý và đưa ra các giải pháp để các ngân hàng thực hiện chuyển đổi số thành công và tiếp nhận chuyển đổi số trong thời kỳ hậu Covid-19. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng, các nhân viên ngân hàng đã phải gặp nhiều khó khăn để thích nghi với các công nghệ mới trong dịch Covid-19. Sự miễn cưỡng của nhân viên khi làm việc từ xa, khó thích nghi với công nghệ mới, sự mất tập trung từ các thành viên trong gia đình và thiết bị điện tử trong nhà, hạn chế về công nghệ và sự không ổn định của Internet là những thách thức đối với việc chuyển đổi số ngân hàng trong dịch Covid-19.
Nhân viên ngân hàng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc thực hiện chuyển đổi số ở các ngân hàng. Việc nhân viên nhận thức được lợi ích của việc chuyển đổi số, có thái độ tích cực và thích ứng tốt với việc số hóa trong công việc sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các ngân hàng thực hiện thành công quá trình chuyển đổi số trong toàn hệ thống. Để nhân viên ngân hàng vượt qua được nỗi sợ hãi mất việc và tăng mức độ chấp nhận của nhân viên khi ngân hàng thực hiện chuyển đổi số toàn hệ thống, nhân viên ngân hàng phải được giới thiệu về các ứng dụng công nghệ tiên tiến và biết áp dụng công nghệ mới đúng cách và an toàn. Nhân viên ngân hàng cần được hướng dẫn chi tiết và bài bản về cách sử dụng công nghệ mới thông qua các lớp đào tạo, tập huấn ngắn hạn. Qua đó, nhân viên sẽ có các kỹ năng cần thiết để thực hiện số hóa công việc và không còn cảm thấy bị đe dọa bởi quá trình chuyển đổi số.
Tóm lại, chuyển đổi số sẽ tạo ra những cơ hội mới để phát triển, tuy nhiên, để quá trình chuyển đổi số được diễn ra suôn sẻ, cần tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn cho nhân viên ngân hàng những kỹ năng, kiến thức cần thiết để giảm nỗi lo sợ mất việc và tăng mức độ chấp nhận chuyển đổi số.
Tài liệu tham khảo:
1. Ahmed, F., Qin, Y., & Aduamoah, M. (2018). Employee Readiness for Acceptance of Decision Support Systems as a New Technology in E-Business Environments. A Proposed Research Agenda. In Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Technology and Management, ICITM 2018, Oxford, UK.
2. Anand, V.V., Banu, C.V., Rengarajan, V., Thirumoorthy, G., Rajkumar, V., & Madhumith, R. (2016). Employee Engagement - A Study with Special Reference to Bank Employees in Rural Areas. Indian Journal of Science and Technology, 9, 1 - 8.
3. Avgerou, C. (2001). The Significance of Context in Information Systems and Organisational Change. Information Systems Journal, 11(1), 43-63.
4. Brohman, M.K., & Copeland, D.G. (1999). Riverbank Financial: Changing the Role of Information Technology. Journal of Information Technology, 14, 287-293.
5. Casquejo, M., Himang, C., Ocampo, L., Ancheta, R., Himang, M., & Bongo, M. (2020). The Way of Expanding Technology Acceptance-Open Innovation Dynamics. Journal of Open Innovation Technology Market and Complexity, 6(1), 8.
6. Cuesta, C., Ruesta, M., Tuesta, D., & Urbiola, P. (2015). The Digital Transformation of the Banking Industry. BBVA Research, 1 - 10.
7. Curran, J.M., & Meuter, M.L. (2007). Encouraging Existing Customers to Switch to Self-Service Technologies: Put a little Fun in their Lives. Journal of Marketing Theory and Practice, 15(4), 283 - 298.
8. Diener, F. & Špaˇcek, M. (2021). Digital Transformation in Banking: A Managerial Perspective on Barriers to Change. Sustainability, 13, 2032. https://doi.org/10.3390/su1304.... 9. Dufty, N.F., Savery, L.K., & Soutar, G.N. (1987). Banking Industry Employees and Technological Change. Prometheus, 5, 284 - 303. https://doi.org/10.1080/081090.... 10. Filotto, U., Caratelli, M., & Fornezza, F. (2020). Shaping the Digital Transformation of the Retail Banking Industry: Empirical Evidence from Italy. European Management Journal. https://doi.org/10.1016/j.emj.... 11. Kitsios, F., Giatsidis, I., & Kamariotou, M. (2021). Digital Transformation and Strategy in the Banking Sector: Evaluating the Acceptance Rate of E-Services. Journal of Open Innovation Technology Market and Complexity, 7, 204. https://doi.org/10.3390/joitmc... 12. Kolodiziev, O. M., Krupka, M., Shulga, N., Kulchytskyy, M., & Lozynska, O. (2021). The Level of Digital Transformation Affecting the Competitiveness of Banks. Banks and Bank Systems, 16(1), 81-91. http://dx.doi.org/10.21511/bbs...(1).2021.08. 13. Lee, S., Kwon, Y., Quoc, N.N., Danon, C., Mehler, M., Elm, K., Bauret, R., & Cho, S. (2021). Red Queen Effect in German Bank Industry: Implication of Banking Digitalization for Open Innovation Dynamics. Journal of Open Innovation Technology Market and Complexity, 7, 90.
14. Malar, D. A., Arvidsson, V., & Holmstrom, J. (2019). Digital Transformation in Banking: Exploring Value Co-creation in Online Banking Services in India. Journal of Global Information Technology Management, 22(1), 7-24. https://doi.org/10.1080/109719... 15. Mamadiyarov, Z. (2020). Prospects For The Development of Remote Banking Services in the Context of Bank Transformation. Applied Sciences.
16. Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339 - 343.
17. Mirković, V., Lukić, J., Martin, V. (2019). Reshaping Banking Industry through Digital Transformation. Paper presented at FINIZ 2019 - Digitization and Smart Financial Reporting. https://doi.org/10.15308/finiz... 18. Ofosu-Ampong K. (2021). Determinants, Barriers and Strategies of Digital Transformation Adoption in a Developing Country Covid-19 Era. Journal of Digital Science, 3(2), 67-83. https://doi.org/10.33847/2686-... 19. Peñarroya-Farell, M., & Miralles, F. (2021). Business Model Dynamics from Interaction with Open Innovation. Journal of Open Innovation Technology Market and Complexity, 7, 81.
20. Schepinin, V., & Bataev, A. (2019). Digitalization of Financial Sphere: Challenger Banks Efficiency Estimation. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 497, 012051. https://doi.org/10.1088/1757-8.... 21. Votintseva, L., Andreeva, M., Kovalenin, I., & Votintsev, R. (2019). Digital Transformation of Russian Banking Institutions: Assessments and Prospects. In IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 497(1). IOP Publishing.
22. Werth, O., Schwarzbach, C., Rodríguez Cardona, D., Breitner, M. H., & Graf von der Schulenburg, J. M. (2020). Influencing Factors for the Digital Transformation in the Financial Services Sector. Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft, 109(2), 155 - 179.
23. Wu, B., & Gong, C. (2019). Impact of Open Innovation Communities on Enterprise Innovation Performance: A System Dynamics Perspective. Sustainability, 11, 4794.
24. Yeshugova, S. K., Dorgushaova, A. K., Chinazirova, S. K., & Kostenko, R. V. (2019). Digital Transformation of the Banking Sector. New Technologies, (4), 228-239. (In Russ.) https://doi.org/10.24411/2072-.... 25. Yun, J.J., Park, K., Hahm, S.D., & Kim, D. (2019). Basic Income with High Open Innovation Dynamics: The Way to the Entrepreneurial State. Journal of Open Innovation Technology Market and Complexity, 5, 41.
26. Yun, J.J., Zhao, X., Jung, K., & Yigitcanlar, T. (2020). The Culture for Open Innovation Dynamics. Sustainability, 12, 5076.
