Không tồn tại cái gọi là “văn hóa doanh nghiệp sẵn sàng cho AI”

AI và Văn hóa doanh nghiệp

Phần lớn các tổ chức hiện nay đang vận hành trên nền tảng được xây dựng cho một kỷ nguyên khác, thời kỳ mà thông tin khan hiếm, chuyên môn tích lũy chậm, tính dự báo được đề cao và hệ thống phân cấp ra quyết định. Kết quả là lãnh đạo thường gặp phải một nỗi thất vọng quen thuộc: công nghệ có thể thay đổi chỉ trong vài tuần, trong khi những hành vi, chuẩn mực và phương thức làm việc cần thiết để khai thác giá trị của công nghệ đó lại đòi hỏi nhiều thời gian hơn thế.

Nói một cách khác, việc chuyển đổi để ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tổ chức có tốc độ nhanh hơn khả năng bắt kịp của văn hóa doanh nghiệp.

Vậy đâu là kiểu văn hóa cho phép một tổ chức không ngừng phát triển khi AI làm thay đổi các yêu cầu của hoạt động kinh doanh?

Qua phạn tích dữ liệu thực tế, các chuyên gia đã đi đến một kết luận: Không tồn tại cái gọi là “văn hóa doanh nghiệp sẵn sàng cho AI”. Sự “sẵn sàng” gợi lên ý niệm về một đích đến cố định, trong khi AI liên tục thay đổi đích đến.

Thay vào đó, điều tổ chức cần là một nền văn hóa doanh nghiệp có khả năng thích ứng: năng lực linh hoạt thay đổi khi chiến lược, công nghệ và tính chất công việc biến chuyển. Điều này không có nghĩa là thay đổi liên tục hay duy trì một nền văn hóa mà mọi chuẩn mực đều có thể bị thay đổi tùy ý. Thay đổi quá nhiều sẽ gây ra sốc văn hóa (cultural whiplash), còn thay đổi quá ít sẽ khiến tổ chức không thể phản ứng kịp thời. Một tổ chức có khả năng thích ứng tốt đều có thể vừa thực hiện tốt công việc hiện tại - tức vận hành doanh nghiệp một cách ổn định và hiệu quả vừa thực hiện chuyển đổi - tức thay đổi doanh nghiệp để hướng tới tương lai. Họ cũng sở hữu khả năng phán đoán để nhận biết thời điểm nào đòi hỏi phương thức hoạt động nào.

Thách thức đặt ra là hầu hết tổ chức thường được định hình để tập trung vào việc thực thi hơn là chuyển đổi. Nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp cho thấy những đặc điểm then chốt đối với quá trình chuyển đổi, bao gồm tốc độ, sự linh hoạt và tư duy chú trọng hành động - lại là những yếu tố ít phổ biến nhất tại các tổ chức hiện nay.

Vậy điều gì giúp mở rộng năng lực thích ứng của một tổ chức? Qua dữ liệu khảo sát, các nhà phân tích nhận thấy có năm mô hình hành vi xuất hiện lặp đi lặp lại. Cần lưu ý rằng đây không phải là những đặc điểm cố định định nghĩa một nền văn hóa "đúng đắn" cho kỷ nguyên AI. Thay vào đó, chúng là những thói quen giúp tổ chức dễ dàng thay đổi cách thức vận hành khi chiến lược, công nghệ và điều kiện thị trường biến đổi. Trên thực tế, những hành vi này thể hiện sự chuyển dịch từ những thói quen văn hóa cố hữu vốn kìm hãm khả năng thích ứng, sang việc phát triển những năng lực cốt lõi cần thiết: tạo ra tác động, tinh thần thử nghiệm, hệ thống ra quyết định, tư duy toàn diện cấp doanh nghiệp và tốc độ học hỏi.

Từ hoạt động đến tác động

Trong khi tổ chức chú trọng quy trình thường đặt câu hỏi: “Liệu doanh nghiệp có tuân thủ đúng các bước đã định hay không?”, thì tổ chức chú trọng kết quả lại đặt câu hỏi: “Liệu chúng ta có đạt được kết quả mong muốn hay không?”

Việc định hướng theo kết quả giúp tổ chức linh hoạt hơn vì nó giảm bớt sự lệ thuộc vào các quy trình làm việc hiện có. Nếu một cách tiếp cận khác mang lại kết quả tốt hơn, phương pháp đó hoàn toàn có thể thay đổi. Khi đó, sự thích ứng trở thành đòn bẩy cho hiệu suất thay vì là mối đe dọa đối với nó.

Đối với quá trình chuyển đổi AI, đây chính là điểm mà nhiều tổ chức bị chững lại. Các lãnh đạo thường hài lòng với những dự án thí điểm, việc mua bản quyền phần mềm hay hoàn tất các khóa đào tạo, bởi đây là những chỉ số dễ dàng đong đếm. Tuy nhiên, những thước đo này có thể tạo ra ảo tưởng về sự tiến bộ: nhân viên có vẻ bận rộn với AI, nhưng bản chất công việc, mô hình vận hành và các nguồn tạo ra giá trị thực tế lại hầu như không thay đổi. Phép thử thực sự cho khả năng thích ứng không nằm ở việc nhân viên có đang sử dụng AI hay không, mà ở chỗ liệu AI có đang thay đổi cách thức công việc được thực hiện hay không - từ tốc độ ra quyết định, sự sẵn sàng thử nghiệm, cho đến hiệu quả trong việc biến các khả năng tiềm tàng thành những kết quả tốt đẹp hơn.

Nguyên tắc cốt lõi rất đơn giản: Hãy đánh giá công việc dựa trên giá trị mà nó tạo ra thay vì các hoạt động đơn thuần, và sử dụng những thước đo đó để không ngừng học hỏi cũng như thích ứng.

Từ sự chắc chắn đến thử nghiệm

Khi bối cảnh thay đổi, tổ chức linh hoạt không chờ đợi sự bất định qua đi mới hành động. Họ cũng không coi sự mơ hồ là cái cớ để hành động một cách vội vàng, thiếu suy tính. Thay vào đó, họ biến việc thử nghiệm thành một chuẩn mực văn hóa: bắt đầu với quy mô nhỏ, học hỏi nhanh chóng và sử dụng dữ liệu thực tế để quyết định xem nên mở rộng, thay đổi hay dừng lại. AI có thể đẩy nhanh chu trình này bằng cách hỗ trợ các nhóm nắm bắt tín hiệu thị trường, tổng hợp thông tin chi tiết về khách hàng, đề xuất các phương án và mô phỏng những sự đánh đổi.

Một nghiên cứu gần đây của đại học Stanford đã chỉ ra một mô hình đáng chú ý: Mọi dự án AI thành công mà họ khảo sát đều áp dụng phương pháp lặp lại (iterative) với quy trình “thử nghiệm và học hỏi”, thay vì cách lập kế hoạch theo mô hình thác nước (waterfall - một phương pháp quản lý dự án và phát triển phần mềm theo quy trình tuần tự, tuyến tính, trong đó mỗi giai đoạn phải được hoàn thành trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo) truyền thống. Phần lớn nhân viên từng trải qua ít nhất một lần thất bại trước đó, nhưng không ai trong số họ bị kỷ luật vì những thất bại này.

Điều này rất quan trọng vì thử nghiệm là một hành vi mà lãnh đạo có thể chủ động thiết lập và khuyến khích. Hiện nay, chỉ khoảng nửa số nhân viên cảm thấy họ được khuyến khích thử nghiệm các ý tưởng mới. Sự sẵn sàng thử nghiệm sẽ gia tăng khi có sự cho phép rõ ràng và cảm giác an toàn về mặt tâm lý. Các nguyên tắc định hướng (hay “hàng rào bảo vệ”) cũng đóng vai trò thiết yếu. Quá trình làm việc với khách hàng cho thấy các nhóm thường hành động nhanh hơn khi mọi người hiểu rõ phạm vi nào họ được tự quyết và phạm vi nào không. Những ranh giới rõ ràng tạo ra sự tự tin để họ thực hiện thử nghiệm trong khuôn khổ đó.

Khi việc thử nghiệm được kỳ vọng và những thất bại có tính toán (thất bại mang lại bài học) được nhìn nhận như một cơ hội học hỏi, tổ chức sẽ xây dựng được năng lực thích ứng linh hoạt.

Từ “Người ra quyết định” đến “Hệ thống ra quyết định”

Các tổ chức có văn hóa linh hoạt thường ít gặp tình trạng tắc nghẽn trong khâu ra quyết định. Thay vì đẩy những quyết định khó lên cấp trên, họ xây dựng các hệ thống hỗ trợ giúp cung cấp thông tin và dữ liệu chất lượng cho chính những người trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định. Trí tuệ nhân tạo đang ngày càng hiện thực hóa điều này, tuy nhiên, việc chia sẻ thông tin thì dễ dàng hơn nhiều so với việc phân quyền.

Để hành động nhanh hơn mà không làm giảm chất lượng, tổ chức cần xây dựng văn hóa tin tưởng nhân viên đưa ra nhận định, xác định rõ phạm vi quyền hạn của họ, đồng thời đảm bảo họ chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.

Sự kết hợp giữa trí tuệ được phân bổ rộng rãi và trách nhiệm của con người chính là nền tảng văn hóa cho một hệ thống ra quyết định hiệu quả: Nhân viên có đủ thông tin và quyền hạn để đưa ra nhận định, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả công việc.

Từ tối ưu hóa cục bộ đến tư duy toàn diện cấp doanh nghiệp

Tại hầu hết các tổ chức, nhân viên thường được khen thưởng khi tối ưu hóa những gì nằm trong phạm vi kiểm soát của họ: chức năng, ngân sách hoặc quy trình làm việc. Tuy nhiên, tổ chức sẽ đạt được sự linh hoạt cao nhất khi kết nối công việc xuyên suốt các ranh giới đó. Rủi ro nảy sinh khi nhân viên cảm thấy công việc của mình bị đe dọa và có xu hướng hành động ngược lại: họ giữ kín thông tin, bảo vệ kiến thức chuyên môn và chỉ tập trung vào các ưu tiên cục bộ.

Tại một công ty sản xuất chất bán dẫn, việc giải quyết một vấn đề đòi hỏi các chuyên gia phải tìm kiếm thông tin riêng lẻ trên sáu kho dữ liệu chức năng khác nhau, thường tiêu tốn hơn 40 giờ làm việc. Tác nhân AI đã rút ngắn thời gian thực hiện công việc đó xuống còn chưa đầy một giờ, đồng thời nâng cao tính toàn diện - tạo ra một cái nhìn chung của toàn doanh nghiệp về vấn đề thay vì sáu góc nhìn riêng lẻ theo từng bộ phận chức năng.

AI có thể kết nối tri thức, nhưng chính lãnh đạo mới là người phải kết nối tổ chức.

Từ kiến thức chuyên môn tích lũy đến tốc độ học hỏi

AI đang tạo ra nguồn thông tin dồi dào. Điều đó không có nghĩa là kiến thức chuyên môn không còn quan trọng. Nó có nghĩa là “chu kỳ sống” (thời gian duy trì giá trị) của kiến thức chuyên môn đang bị rút ngắn, khiến cho năng lực văn hóa về việc học hỏi, từ bỏ những gì đã cũ và học lại những điều mới trở nên ngày càng giá trị.

Sự chuyển dịch này đòi hỏi nhiều hơn là chỉ cung cấp các khóa đào tạo. Các tổ chức có thể biến việc học hỏi thành một phần trong "hệ điều hành văn hóa" của mình thông qua việc thường xuyên nhìn nhận lại những thay đổi và thất bại, các chu trình phản hồi nhanh, các dự án ngắn hạn giúp mở rộng kỹ năng, hoạt động cố vấn đa chiều, và các hệ thống nhân tài trọng thưởng sự linh hoạt thay vì chỉ dựa vào thâm niên.

Năm sự chuyển dịch này không phải là một khuôn mẫu cố định cho một nền văn hóa "đúng đắn". Những gì tổ chức cần từ văn hóa của mình sẽ liên tục thay đổi khi AI, chiến lược và bản chất công việc không ngừng biến đổi. Lợi thế nằm ở việc xây dựng năng lực để cùng phát triển với những thay đổi đó - biết nhận ra khi nào các phương thức làm việc hiện tại không còn phục vụ tốt cho tổ chức và kịp thời thích ứng trước khi chúng trở thành những rào cản kìm hãm sự phát triển.

Trong kỷ nguyên AI, lợi thế sẽ không thuộc về những tổ chức tự tuyên bố mình đã sẵn sàng. Nó sẽ thuộc về những tổ chức xây dựng được “cơ bắp văn hóa” để luôn trong tâm thế sẵn sàng: chú trọng tác động thay vì chỉ chú trọng hoạt động, ưu tiên thử nghiệm thay vì tìm kiếm sự chắc chắn, coi trọng hệ thống ra quyết định hơn là cá nhân ra quyết định, tư duy tổng thể toàn doanh nghiệp thay vì tối ưu hóa cục bộ, và đề cao tốc độ học hỏi hơn là kiến thức chuyên môn đơn thuần. Những tổ chức xây dựng được các hành vi này sẽ không chỉ đơn thuần là áp dụng AI nhanh hơn. Họ sẽ trở nên giỏi hơn trong việc thay đổi khi công nghệ mới, sự đột phá của thị trường hoặc bước ngoặt tiếp theo xuất hiện.