Những biện pháp để thúc đẩy đổi mới CNTT

Cụm từ được nhắc lại nhiều nhất trong thời gian gần đây đối với các tổ chức, nhất là các tổ chức thuộc khối cơ quan nhà nước và khối doanh nghiệp là “Chuyển đổi số”.

Về “Chuyển đổi số”, bao gồm khái niệm, định nghĩa, tầm quan trọng… chúng tôi sẽ không đề cập đến trong bài này bởi trang IDS đã đăng tải khá nhiều nội dung liên quan, bạn đọc có thể tham khảo trực tiếp tại đây.

Vấn đề chúng tôi muốn nhấn mạnh ở đây là với bất kỳ tổ chức nào, cho dù đang vận hành tốt hay chưa tốt, đều đang vận hành trên nền tảng cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động, nguồn lực… ổn định. Việc thay đổi những gì đang có của tổ chức để chấp nhận chuyển sang một cái mới luôn là trở ngại. Trong khi đó “chuyển đổi số”, về bản chất không gì khác hơn là một sự “chuyển đổi”. Bởi vậy “chuyển đổi” gần như là điều bắt buộc mà tổ chức phải chấp nhận.

Như chúng tôi đã đề cập trong các bài trước, “chuyển đổi số” thực chất là một sự thay đổi toàn diện tổ chức, từ cách điều hành, quản lý cho tới tổ chức, nhân sự; từ công nghệ, quy trình cho đến cách tiếp cận, chăm sóc khách hàng…

Tuy nhiên yếu tố công nghệ, và đặc biệt là công nghệ thông tin luôn là điểm mấu chốt quyết định sự thành công của “chuyển đổi số”.

Vậy làm sao để thúc đẩy CNTT đổi mới? Cũng cần phải xác định rằng, đổi mới CNTT ở đây không đồng nghĩa với sự thay đổi máy tính để bàn, thay đổi các ứng dụng văn phòng hay đổi hệ thống mạng… mà nó là những gì hơn thế và rất nhân bản.

Là một nhà lãnh đạo CNTT, việc có thể thúc đẩy sự đổi mới không chỉ mang lại lợi ích cho chính CNTT, với hiệu quả và giá trị cao hơn, mà còn mang lại hiệu quả cho tổ chức mà nó phục vụ và cá nhân bạn. Bởi điều đó cho thấy khả năng của bạn là một tác nhân thay đổi nội bộ, một doanh nghiệp đối tác thực sự và một tài sản chiến lược.

Dưới đây là những cách để nâng cao tinh thần đổi mới của nhóm CNTT và khả năng đạt được lợi thế CNTT.

Định nghĩa về đổi mới CNTT

Yêu cầu nhóm cho CNTT đổi mới cũng giống như yêu cầu một vận động viên chơi tốt hơn. Mặc dù nói ra điều đó có thể mang lại động lực và mang tính hướng dẫn, nhưng người nhận nó thường bị coi là không tán thành và mơ hồ. Vì vậy, nếu bạn muốn mọi người đổi mới, hãy xác định cụ thể những gì bạn đang muốn họ làm. Hãy suy nghĩ cụ thể.

Một định nghĩa về đổi mới CNTT có thể là: Việc tạo, triển khai, nâng cao hoặc cải tiến thành công quy trình kỹ thuật, quy trình kinh doanh, sản phẩm phần mềm, sản phẩm phần cứng hoặc yếu tố văn hóa giúp giảm chi phí, nâng cao năng suất, tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức hoặc mang lại giá trị kinh doanh khác. Mặc dù mô tả này khá dài nhưng hãy sử dụng các thành phần và khái niệm của nó để xác định định nghĩa của riêng bạn, dựa trên nhu cầu hiện tại của tổ chức và tầm nhìn CNTT trong tương lai của bạn.

Nhận biết sự khác biệt giữa quản lý dự án và nghiên cứu - phát triển (R&D)

Các dự án CNTT về bản chất là rất định hướng quản lý dự án. Họ có thời hạn được xác định rõ ràng, ước tính chi phí cụ thể và kết quả có thể giao được cũng như ROI được tính toán và dự kiến. Trong khi R&D đích thực có một bộ quy tắc, thước đo và kỳ vọng hoàn toàn khác. Với các dự án thuộc loại R&D, bạn không thể thêm vào kế hoạch của mình rằng khám phá và bước đột phá lớn sẽ xảy ra vào một ngày cụ thể. Nó không hoạt động theo cách đó. Bước đột phá lớn sẽ xảy ra khi nó sẵn sàng, hoặc có thể là chưa. Do đó, với các dự án loại R&D, ROI không thể được tính toán một cách đáng tin cậy; không thể dự đoán được các sản phẩm có thể phân phối, ngoài báo cáo trạng thái và ngân sách; và tổng chi phí để thực hiện không thể được ước tính một cách hiệu quả. Vì vậy, với tư cách là lãnh đạo CNTT, nếu bạn muốn thúc đẩy các hoạt động kiểu R&D trong tổ chức của mình, bạn phải đánh giá cả dự án và những người làm việc với nó, sử dụng các tiêu chí dựa trên R&D chứ không phải dựa trên dự án.

Chấp nhận kỳ vọng không công bằng của người khác đối với CNTT

CNTT và quy trình kinh doanh mà bạn thiết kế, phần mềm bạn phát triển và dịch vụ bạn cung cấp được người dùng của bạn so sánh với phần mềm mua của nhà cung cấp, và các dịch vụ tiêu tốn hàng nghìn USD để tạo, duy trì và cung cấp. Điều đó không công bằng, nhưng đó là như vậy! Do đó, việc đánh giá các quy trình và phần mềm mới phải được xem qua lăng kính không công bằng này và nếu được triển khai, các kỳ vọng phải được đặt đúng như những gì sẽ được chuyển giao ban đầu và có thể được nâng cao theo thời gian. Những kỳ vọng bị thổi phồng không chính xác có thể làm tổn hại đến danh tiếng của CNTT nói chung và cản trở cam kết đầu tư của tổ chức cho các ý tưởng đổi mới của nhóm CNTT.

Tuân thủ học thuyết “Hình thức và Nội dung”

Học thuyết này khẳng định rằng tất cả các sản phẩm bàn giao, dù lớn hay nhỏ, đều phải có cả hình thức và nội dung. Hình thức là nó trông như thế nào. Nội dung là những gì nó nói hoặc cách nó hoạt động. Điều này nên được tuân theo đối với các tài liệu, hệ thống, quy trình và bất kỳ thứ gì khác được giao cho người khác. Hình thức không có nội dung là một hệ thống mới trông rất tốt nhưng không làm được những gì mọi người muốn. Nội dung không có hình thức chứng tỏ rằng người hoặc nhóm cung cấp nội dung đó đang bán thấp giá trị và không đủ tự hào về công việc của họ để làm cho nó trông đẹp mắt. Từ quan điểm thúc đẩy đổi mới, tất cả các ý tưởng được triển khai phải tuân theo học thuyết này, nếu không những đổi mới mới của của bạn sẽ không được đón nhận, do đó, đặt toàn bộ mục tiêu đổi mới của bạn vào rủi ro.

Nhận biết và thúc đẩy những đổi mới nội bộ

Nhân viên có xu hướng tập trung vào các mục tiêu, nhiệm vụ và giá trị mà người quản lý của họ nói rõ là quan trọng. Do đó, nếu bạn không chú ý hoặc ủng hộ những ý tưởng sáng tạo do nhân viên và những người khác đề xuất, thì họ cũng vậy. Vì vậy, hãy nói về sự đổi mới trong các cuộc họp nhân viên và khi một ý tưởng được triển khai, hãy công khai khen ngợi người đã đề xuất ý tưởng đó và những người thực hiện ý tưởng đó. Việc khen ngợi công khai này sử dụng cùng một khái niệm như đăng một bức ảnh của “nhân viên của tháng” để những nhân viên khác nhìn thấy nó và sẽ làm việc chăm chỉ hơn với hy vọng được vinh danh vào tháng tới. Có nhiều nhân viên sẽ không quan tâm đến danh hiệu này, nhưng nó rất có động lực đối với những người làm như vậy.

Tạo ra một môi trường an toàn khi đổi mới thất bại

Khi một ý tưởng đổi mới được ai đó gợi ý cho bạn, dù tốt hay xấu, hãy khen ngợi nỗ lực, sự quan tâm và sáng kiến của người đó. Khi các ý tưởng hay được trình bày, chúng sẽ được đưa vào quy trình đổi mới đã được thảo luận trước đó. Những ý tưởng kém hấp dẫn hơn có thể trở thành bài học, từ bạn đến nhân viên, về lý do tại sao chúng không hiệu quả kết hợp với những gợi ý về yếu tố cấu thành ý tưởng sẽ có nhiều khả năng thu hút hơn. Và nếu bạn chấp thuận một ý tưởng, cho phép nhân viên dành thời gian để hoàn thành nó, và nó thất bại, hãy khen ngợi nỗ lực và đừng đổ lỗi cho nhân viên, nếu không họ có thể không bao giờ đề xuất một ý tưởng sáng tạo nào nữa.

LTV (theo CIO)