Tái cấu trúc ngân hàng nhỏ: Kinh nghiệm quốc tế và bài học cho Việt Nam

Ngân hàng nhỏ trước sức ép cạnh tranh ngày càng lớn

Cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam ngày càng gay gắt, đặc biệt trong hoạt động huy động vốn.

Theo số liệu Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đến ngày 14/10/2026, dư nợ tín dụng toàn hệ thống đạt khoảng 20,72 triệu tỷ đồng, tăng 11,44% so với cuối năm 2025, trong khi huy động vốn tăng 11,22%. Đây không phải là diễn biến nhất thời.

Trong giai đoạn 2021–2025, tăng trưởng tín dụng liên tục vượt tăng trưởng huy động vốn, với mức chênh lệch bình quân khoảng 3,8 điểm phần trăm mỗi năm. Đáng chú ý, năm 2025, tín dụng tăng 19,07% trong khi huy động vốn chỉ tăng 15,42%.

Xu hướng này cho thấy nhu cầu vốn tín dụng tăng nhanh, đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với khả năng huy động và quản lý nguồn vốn của các ngân hàng. Áp lực càng đáng chú ý khi khoảng 80% nguồn vốn của hệ thống ngân hàng có kỳ hạn ngắn, trong khi khoảng 50% dư nợ tín dụng là trung và dài hạn.

Mặc dù chênh lệch tăng trưởng tín dụng và huy động vốn không đồng nghĩa với thiếu thanh khoản, sự mất cân đối về kỳ hạn vẫn đòi hỏi các ngân hàng phải duy trì nguồn vốn ổn định và tăng cường quản trị rủi ro thanh khoản.

Trong bối cảnh đó, những ngân hàng có mạng lưới khách hàng rộng, nguồn tiền gửi ổn định và chi phí huy động thấp sẽ có lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, một số ngân hàng quy mô nhỏ, với thương hiệu chưa đủ mạnh và khả năng phát triển dịch vụ thanh toán còn hạn chế, có thể phải dựa nhiều hơn vào lãi suất để thu hút tiền gửi.

Điều này làm gia tăng chi phí vốn, thu hẹp biên lợi nhuận và hạn chế khả năng cạnh tranh về lãi suất cho vay. Đặc biệt, khi các ngân hàng lớn có điều kiện mở rộng hệ sinh thái dịch vụ và duy trì quan hệ giao dịch thường xuyên với khách hàng, việc cạnh tranh đơn thuần bằng lãi suất huy động ngày càng khó trở thành chiến lược bền vững đối với ngân hàng nhỏ.

Không chỉ chịu sức ép về nguồn vốn, các ngân hàng nhỏ còn đối mặt với yêu cầu đầu tư ngày càng lớn vào công nghệ và quản trị rủi ro.

Việc hiện đại hóa hệ thống ngân hàng lõi, phát triển dịch vụ số, bảo đảm an ninh mạng và quản lý dữ liệu đòi hỏi nguồn lực tài chính đáng kể. Trong khi ngân hàng có quy mô khách hàng lớn có thể phân bổ chi phí đầu tư trên phạm vi hoạt động rộng hơn, ngân hàng nhỏ thường gặp bất lợi về chi phí bình quân. Nếu không lựa chọn được chiến lược công nghệ phù hợp, chi phí đầu tư có thể tiếp tục làm giảm hiệu quả kinh doanh.

Bên cạnh đó, yêu cầu ngày càng cao về an toàn vốn, quản trị rủi ro và tuân thủ cũng tạo thêm sức ép đối với những ngân hàng có nguồn lực hạn chế. Các ngân hàng phải đồng thời đáp ứng yêu cầu tăng trưởng kinh doanh, kiểm soát chất lượng tín dụng, duy trì thanh khoản và đầu tư nâng cấp hệ thống quản trị.

Đối với những tổ chức có quy mô hoạt động nhỏ, việc phân bổ nguồn lực để đáp ứng nhiều mục tiêu cùng lúc trở thành thách thức đáng kể, nhất là khi khả năng tăng vốn và thu hút nhà đầu tư chiến lược còn hạn chế.

Tuy nhiên, quy mô nhỏ không đồng nghĩa với hoạt động yếu kém. Một ngân hàng có tổng tài sản khiêm tốn nhưng nguồn vốn ổn định, chất lượng tín dụng tốt và mô hình kinh doanh phù hợp vẫn có thể hoạt động hiệu quả.

Ngược lại, ngân hàng lớn nhưng quản trị rủi ro không tương xứng vẫn có thể đối mặt với bất ổn. Vì vậy, vấn đề đặt ra không phải là biến mọi ngân hàng nhỏ thành ngân hàng lớn, mà là giúp các ngân hàng nâng cao năng lực tài chính, cải thiện hiệu quả hoạt động và xác định rõ lợi thế cạnh tranh trong một thị trường ngày càng khắt khe.

Kinh nghiệm quốc tế: Không có một mô hình chung

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, tái cấu trúc ngân hàng nhỏ không nhất thiết đồng nghĩa với sáp nhập hay giảm số lượng tổ chức tín dụng. Tùy thuộc vào đặc điểm hệ thống tài chính, các quốc gia lựa chọn những cách tiếp cận khác nhau, từ nâng cao yêu cầu vốn, thúc đẩy hợp nhất đến phát triển mô hình ngân hàng chuyên biệt và chia sẻ nguồn lực.

Indonesia là trường hợp điển hình về tái cấu trúc thông qua nâng cao yêu cầu vốn. Năm 2020, Cơ quan Quản lý dịch vụ tài chính Indonesia (Otoritas Jasa Keuangan - OJK) ban hành quy định yêu cầu phần lớn ngân hàng thương mại nâng vốn lõi tối thiểu lên 3.000 tỷ rupiah vào cuối năm 2022 (tương đương khoảng hơn 4.000 tỷ VNĐ), với lộ trình tăng vốn từng năm.

Để đáp ứng yêu cầu, các ngân hàng nhỏ phải bổ sung vốn, tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược hoặc sáp nhập. Đáng chú ý, Indonesia cho phép hình thành Kelompok Usaha Bank (KUB), tức nhóm ngân hàng liên kết dưới một cơ cấu sở hữu và kiểm soát chung.

Cơ chế này tạo điều kiện để các ngân hàng nhỏ củng cố năng lực tài chính mà không nhất thiết phải hợp nhất thành một pháp nhân duy nhất. Những tổ chức không đáp ứng điều kiện có thể phải chuyển đổi sang loại hình ngân hàng có phạm vi hoạt động hẹp hơn.

Tại Mỹ, quốc gia này chú trọng duy trì sự đa dạng của hệ thống ngân hàng, đồng thời xử lý các tổ chức yếu kém. Bên cạnh những tập đoàn tài chính lớn, Mỹ có hệ thống ngân hàng cộng đồng (community banks), chủ yếu phục vụ doanh nghiệp nhỏ, hộ gia đình và khách hàng tại một địa bàn nhất định.

Đặc trưng của ngân hàng cộng đồng không chỉ nằm ở quy mô mà còn ở mô hình kinh doanh dựa trên quan hệ khách hàng lâu dài và sự am hiểu thị trường địa phương. Thay vì buộc các ngân hàng cộng đồng phải hợp nhất, Mỹ cho phép những tổ chức hoạt động lành mạnh tiếp tục phát triển theo lợi thế riêng. Tuy nhiên, khi một ngân hàng đổ vỡ, Cơ quan Bảo hiểm tiền gửi Liên bang Mỹ (FDIC) có thể tổ chức chuyển giao tiền gửi và tài sản cho ngân hàng tiếp nhận nhằm bảo vệ người gửi tiền theo quy định và hạn chế tác động lan truyền.

Ở châu Âu, Đức nổi bật với mô hình liên kết và chia sẻ nguồn lực giữa các ngân hàng địa phương. Hệ thống ngân hàng nước này duy trì mạng lưới ngân hàng tiết kiệm (Sparkassen) và ngân hàng hợp tác (Volksbanken, Raiffeisenbanken). Ngân hàng tiết kiệm chủ yếu phục vụ người dân và doanh nghiệp tại địa phương, trong khi ngân hàng hợp tác hoạt động theo mô hình sở hữu thành viên, cung cấp dịch vụ tài chính cho thành viên và cộng đồng khách hàng.

Điểm đáng chú ý là nhiều ngân hàng trong các mạng lưới này vẫn duy trì tư cách pháp nhân và quan hệ khách hàng riêng nhưng cùng sử dụng các tổ chức hỗ trợ về thanh toán, công nghệ và quản lý thanh khoản. Nhờ đó, ngân hàng địa phương giảm bất lợi về chi phí mà vẫn phát huy lợi thế am hiểu khách hàng.

Từ kinh nghiệm của ba quốc gia trên có thể rút ra những bài học quan trọng: tăng vốn và sáp nhập chỉ là công cụ, không phải mục tiêu cuối cùng; cần phân biệt ngân hàng nhỏ hoạt động lành mạnh với ngân hàng yếu kém; và nâng cao năng lực cạnh tranh có thể đạt được thông qua chuyên môn hóa, liên kết nguồn lực và cải thiện quản trị, thay vì chỉ mở rộng quy mô. Mục tiêu xuyên suốt vẫn là xây dựng hệ thống ngân hàng an toàn, hiệu quả và đáp ứng đa dạng nhu cầu của nền kinh tế.

Định hướng tái cấu trúc ngân hàng nhỏ tại Việt Nam

Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn cơ cấu lại tổ chức tín dụng, tập trung xử lý nợ xấu, củng cố vốn và quản trị. Các phương án chuyển giao bắt buộc gần đây tiếp tục xử lý những tồn tại kéo dài. Tuy nhiên, cần phân biệt giữa tái cấu trúc ngân hàng yếu kém và tái cấu trúc ngân hàng nhỏ.

Đối với ngân hàng yếu kém, ưu tiên là bảo đảm an toàn hệ thống, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người gửi tiền và xử lý những tổn thất đã phát sinh. Trong khi đó, với ngân hàng nhỏ nhưng hoạt động lành mạnh, trọng tâm phải là nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh.

Việc tái cấu trúc các ngân hàng nhỏ tại Việt Nam có thể xem xét thực hiện theo năm định hướng sau:

Thứ nhất, phân loại ngân hàng theo chất lượng hoạt động và mức độ rủi ro, thay vì chỉ dựa vào quy mô. Việc phân loại cần dựa trên đánh giá tổng thể về mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản, cơ cấu nguồn vốn, khả năng sinh lời và năng lực quản trị rủi ro. Đặc biệt, cần chú trọng những rủi ro không thể hiện đầy đủ qua chỉ tiêu quy mô, như mức độ tập trung tín dụng, sự phụ thuộc vào một số khách hàng gửi tiền lớn hoặc chênh lệch kỳ hạn giữa tài sản và nguồn vốn.

Việc đánh giá cũng cần dựa trên dữ liệu cập nhật và các kịch bản sức chịu đựng trước cú sốc lãi suất, thanh khoản hoặc suy giảm chất lượng tín dụng. Đây là căn cứ để lựa chọn biện pháp hỗ trợ, giám sát tăng cường hay tái cơ cấu bắt buộc, tránh áp dụng một giải pháp đồng loạt cho mọi ngân hàng nhỏ.

Thứ hai, cải thiện cơ cấu nguồn vốn phải trở thành trọng tâm của quá trình tái cấu trúc. Đối với nhiều ngân hàng nhỏ, tăng vốn điều lệ có thể giúp cải thiện năng lực tài chính nhưng chưa giải quyết được bất lợi về chi phí huy động vốn. Nếu tiếp tục phụ thuộc chủ yếu vào tiền gửi có kỳ hạn với lãi suất cao, khả năng cạnh tranh trên thị trường tín dụng vẫn bị hạn chế. Vì vậy, cần chuyển trọng tâm từ huy động vốn bằng lãi suất sang phát triển quan hệ khách hàng bền vững.

Các ngân hàng có thể chú trọng cung cấp dịch vụ thanh toán, quản lý dòng tiền, trả lương qua tài khoản và những giải pháp tài chính gắn với hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để cải thiện tỷ lệ CASA, đa dạng hóa nguồn vốn và giảm sự phụ thuộc vào cạnh tranh lãi suất. Tuy nhiên, CASA không nên được xem là mục tiêu duy nhất. Tính ổn định của nguồn vốn còn phụ thuộc vào đặc điểm khách hàng, mức độ tập trung tiền gửi và khả năng duy trì quan hệ giao dịch khi thị trường biến động.

Thứ ba, khuyến khích ngân hàng nhỏ lựa chọn thị trường ngách và mô hình kinh doanh có lợi thế cạnh tranh. Trong điều kiện nguồn lực hạn chế, việc cạnh tranh trực diện với các ngân hàng lớn trên tất cả các phân khúc khách hàng khó có thể là chiến lược bền vững.

Thay vào đó, ngân hàng nhỏ có thể tập trung vào những lĩnh vực có khả năng phát huy lợi thế như doanh nghiệp SME, hộ kinh doanh, hoặc những ngành nghề mà ngân hàng có kinh nghiệm và khả năng đánh giá rủi ro tốt. Tuy nhiên, chuyên môn hóa phải đi kèm với kiểm soát rủi ro tập trung, tránh phụ thuộc quá lớn vào một ngành nghề, địa bàn hoặc nhóm khách hàng có liên quan.

Thứ tư, thúc đẩy sáp nhập và thu hút nhà đầu tư chiến lược trên cơ sở hiệu quả kinh tế thực chất. Sáp nhập có thể giúp ngân hàng mở rộng quy mô, tăng năng lực tài chính và tận dụng lợi thế về công nghệ, mạng lưới cũng như cơ sở khách hàng. Tuy nhiên, không phải thương vụ sáp nhập nào cũng tự động tạo ra một ngân hàng mạnh hơn.

Nếu những yếu kém về chất lượng tài sản, quản trị và văn hóa rủi ro không được nhận diện và xử lý đầy đủ, việc hợp nhất có thể chỉ chuyển rủi ro từ tổ chức này sang tổ chức khác. Vì vậy, quá trình sáp nhập cần dựa trên đánh giá độc lập về chất lượng tài sản, xác định rõ trách nhiệm xử lý các khoản tổn thất và xây dựng phương án tích hợp hoạt động sau sáp nhập. Năng lực quản trị và cam kết hỗ trợ dài hạn của nhà đầu tư chiến lược cũng cần được xem xét cùng với khả năng góp vốn.

Thứ năm, thúc đẩy chuyển đổi số theo hướng hợp tác và tối ưu chi phí. Thay vì đầu tư dàn trải để tự phát triển toàn bộ hệ sinh thái công nghệ, ngân hàng nhỏ có thể lựa chọn hợp tác với doanh nghiệp công nghệ tài chính (fintech), nhà cung cấp hạ tầng và các đối tác dịch vụ chuyên biệt.

Cách tiếp cận này giúp ngân hàng rút ngắn thời gian triển khai sản phẩm, cải thiện trải nghiệm khách hàng và giảm áp lực đầu tư ban đầu. Việc sử dụng các giải pháp công nghệ dùng chung trong những lĩnh vực phù hợp cũng có thể giúp giảm chi phí vận hành. Tuy nhiên, hợp tác công nghệ phải đi kèm với quản trị rủi ro an ninh mạng, bảo vệ dữ liệu khách hàng và kiểm soát rủi ro từ bên thứ ba.

Đích đến không nên là giảm số lượng ngân hàng

Tái cấu trúc không đơn thuần là tăng vốn hay giảm số lượng ngân hàng. Một hệ thống ngân hàng hiệu quả không nhất thiết chỉ bao gồm những tổ chức có quy mô lớn. Sự hiện diện của các ngân hàng nhỏ hoạt động lành mạnh, có khả năng phục vụ những phân khúc khách hàng chuyên biệt vẫn có ý nghĩa đối với cạnh tranh, đa dạng hóa dịch vụ và thúc đẩy tài chính toàn diện.

Trong giai đoạn tới, áp lực cạnh tranh sẽ tiếp tục thúc đẩy sự phân hóa giữa các ngân hàng. Những tổ chức có nền tảng tài chính vững chắc, quản trị minh bạch và chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ có điều kiện phát triển.

Ngược lại, các ngân hàng phụ thuộc quá nhiều vào cạnh tranh lãi suất hoặc tăng trưởng tín dụng mà thiếu lợi thế kinh doanh cốt lõi sẽ phải đối mặt với sức ép tái cấu trúc lớn hơn.

Vì vậy, thành công của quá trình tái cấu trúc không nên chỉ được đo bằng số lượng ngân hàng được sáp nhập hay quy mô vốn điều lệ tăng thêm mà cần được đánh giá thông qua chất lượng tài sản, hiệu quả sử dụng vốn, khả năng chống chịu rủi ro và năng lực cung ứng dịch vụ tài chính bền vững.

Tái cấu trúc ngân hàng nhỏ, xét đến cùng, không phải là làm cho mọi ngân hàng trở nên lớn hơn, mà là giúp mỗi ngân hàng trở nên an toàn hơn, hiệu quả hơn và có vị trí rõ ràng hơn trong hệ thống tài chính.

(*) - PGS.TS Phạm Mạnh Hùng - Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Học viện Ngân hàng.

- NCS Lê Tiến Trung, Học viện Ngân hàng