Ra quyết định trong tổ chức

Vấn đề cấu trúc tại các cấp lãnh đạo cao nhất hiện nay rất rõ ràng: AI đã tạo ra cái gọi là “địa bàn tranh chấp” ở cấp độ lãnh đạo. Mọi bộ phận chức năng đều có cơ sở hợp lý để tham gia vào các quyết định liên quan đến AI; trạng thái cân bằng cũ – nơi mỗi lãnh đạo nắm giữ một phạm vi quyết định riêng biệt – giờ đây không còn phù hợp nữa. Trong quá trình làm việc với các đội ngũ điều hành, người ta đã nhận ra những hệ lụy: các sáng kiến AI đầy hứa hẹn bị đình trệ hoặc bỏ dở, tiến độ triển khai chậm lại, và nhiều cơ hội bị bỏ lỡ. Nguyên nhân là do các lãnh đạo cấp cao không thể thống nhất với nhau về việc ai là người đưa ra quyết định (hoặc tham gia vào quá trình ra quyết định), thậm chí họ còn không xác định rõ đâu mới là những quyết định cần phải đưa ra.

Thách thức khó khăn nhất nằm ở khía cạnh hành vi. Vì AI không bị giới hạn bởi ranh giới chức năng truyền thống, nó đòi hỏi các lãnh đạo phải biết chia sẻ thẩm quyền với nhau (đặc biệt là giữa các lãnh đạo công nghệ với những người đồng cấp trong các lĩnh vực nhân sự, tài chính và vận hành). AI buộc các lãnh đạo cấp cao (C-suite) phải cùng chịu trách nhiệm về nguồn lực và kết quả trên phạm vi toàn tổ chức. Đây là một cách tiếp cận lãnh đạo hoàn toàn khác biệt, đòi hỏi họ phải vượt ra khỏi những khuôn mẫu hành vi từng giúp họ đạt được vị trí hiện tại. Yêu cầu này vốn dĩ đã luôn tồn tại ở cấp điều hành, nhưng với tính chất bao trùm của AI, nó đã chuyển từ trạng thái “thỉnh thoảng mới cần” sang “thường xuyên và sâu sắc hơn”.

Người phụ trách công nghệ nắm rõ các yêu cầu kỹ thuật để triển khai công nghệ, trong khi phụ trách nhân sự hiểu rõ tính khả thi xét trên khía cạnh nhân lực. Mâu thuẫn giữa họ nảy sinh vì cả hai đều không có cái nhìn toàn diện về những gì cần thiết cho việc triển khai AI, đồng thời họ cũng chưa phối hợp với nhau để xây dựng kế hoạch cũng như các quyết định then chốt.

Xét cho cùng, câu trả lời nằm ở lãnh đạo cao nhất (CEO). Một CEO không thể trực tiếp “sở hữu” trí tuệ nhân tạo (AI), nhưng họ phải chịu trách nhiệm thiết lập các điều kiện để những người khác cùng tham gia sở hữu công nghệ này. Điều đó không có nghĩa là CEO phải có mặt trong mọi cuộc họp để giải quyết mọi bất đồng liên quan đến AI, mà là khuyến khích các nhà điều hành từ bỏ những cách hành xử sai lầm để chuyển sang những cách tiếp cận đúng đắn hơn - thông qua một số phương thức cụ thể.

Những cách hành xử phản tác dụng

Nghiên cứu và kinh nghiệm của chuyên gia cho thấy hai kiểu hành vi lãnh đạo gây cản trở việc chia sẻ thẩm quyền trong các sáng kiến AI: bản năng muốn thâu tóm và bảo vệ quyền sở hữu một sáng kiến bằng mọi giá; và thái độ rũ bỏ trách nhiệm đối với những lĩnh vực nằm ngoài phạm vi quản lý của mình, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến công nghệ.

Bản năng sở hữu “Ý tưởng của tôi, dự án của tôi”. Vì các nhà điều hành thường thăng tiến nhờ việc chủ động nắm quyền, quyết đoán trong hành động và tạo ra kết quả trong lĩnh vực phụ trách, họ dễ trở nên “cực kỳ bảo thủ với phạm vi quyền lực của mình”. Họ lo ngại rằng việc để người khác cùng tham gia vào một sáng kiến hay dự án sẽ làm suy giảm vai trò lãnh đạo của bản thân, đồng thời làm chậm tiến độ trong khi tốc độ lại là yếu tố then chốt.

Hệ quả là, ngay cả những nhà lãnh đạo có thiện chí nhất khi tự nhận các sáng kiến AI là “của riêng mình” cũng thường dựa dẫm vào chuyên môn cá nhân mà bỏ qua việc tham vấn ý kiến người khác. Họ có xu hướng giữ kín thông tin, hoặc chỉ mời đồng nghiệp tham gia sau khi các quyết định quan trọng đã được đưa ra. Họ tự xác lập quyền kiểm soát đối với các sáng kiến mới và tổ chức các cuộc họp kín ngay cả khi vấn đề còn chưa được định hình rõ ràng. Dù các quyết định đó có thể hợp lý đối với bộ phận của họ, nhưng cách làm này lại dẫn đến những hệ lụy tốn kém như phải làm lại từ đầu, đình trệ quá trình triển khai, hoặc thậm chí đặt dấu chấm hết cho những dự án vốn có tiềm năng giá trị cao.

Hãy nhìn vào trường hợp xảy ra tại một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới vào năm ngoái. Một nhóm làm việc dưới quyền vị giám đốc dữ liệu (CDO) đã xây dựng nguyên mẫu một công cụ AI trị giá 30.000 USD, có khả năng tự động hóa các văn bản pháp lý phức tạp xuyên biên giới, giúp tiết kiệm hàng trăm giờ làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, nhà cung cấp công cụ này lại nằm trong danh sách bị cắt giảm bởi vị giám đốc công nghệ CTO của bộ phận – người được giao nhiệm vụ cắt giảm chi phí cho các nhà cung cấp. Vị CTO này từ chối đưa ra ngoại lệ, và kết quả là dự án AI đó đã bị hủy bỏ.

Vị CTO này đã thực hiện đúng nhiệm vụ được giao, nhưng lại thiếu thông tin cần thiết để đánh giá đúng giá trị thực sự của dự án đó đối với toàn doanh nghiệp. Kể từ thời điểm đó, phạm vi công việc của vị này đã bị thu hẹp nhiều lần khi vị CEO nhận ra rằng cách tiếp cận của CTO thực chất lại gây tổn hại đến sáng kiến về AI của công ty.

Tâm lý “không phải việc của tôi”. Một số nhà lãnh đạo khác chọn cách hoàn toàn đứng ngoài các quyết định liên quan đến AI. Họ từ chối trang bị những kiến thức cơ bản về AI, mặc định rằng việc thấu hiểu công nghệ này – cũng như đưa ra các quyết định về nó – là trách nhiệm của CTO hoặc Giám đốc Thông tin (CIO). Tâm lý này phản ánh một chuẩn mực lâu đời trong giới điều hành cấp cao: Các nhà lãnh đạo thường tôn trọng lĩnh vực chuyên môn và thẩm quyền của nhau, và việc vượt qua những ranh giới đó dễ bị coi là hành vi “lấn sân”.

Những người khác thì né tránh hoặc phản đối AI vì lý do cảm xúc hoặc đạo đức; họ có thể cảm thấy e ngại trước công nghệ mới hoặc lo ngại về những hệ lụy mà nó mang lại.

Tuy nhiên, việc từ bỏ thẩm quyền cũng gây tổn hại đến thẩm quyền chung không kém gì việc cố tình thâu tóm nó. Không một nhà lãnh đạo đơn lẻ nào có thể bao quát toàn bộ bức tranh của tổ chức – điều vốn rất cần thiết để nhận diện đầy đủ các cơ hội, rủi ro và tác động khi một công nghệ mang tính đột phá như AI xuất hiện.

Chẳng hạn, tại một công ty giải trí, một Giám đốc Vận hành (COO) khi cố gắng thiết lập thẩm quyền chung đối với AI đã vấp phải sự phản đối từ Tổng cố vấn pháp lý (GC) và Giám đốc Nhân sự (CHRO). Vị Tổng cố vấn pháp lý lập tức ngăn chặn các dự án thử nghiệm AI vì chỉ nhìn thấy những rủi ro về tuân thủ, mà không tìm hiểu xem các công cụ này có thể mang lại lợi ích gì. Trong khi đó, vị Giám đốc Nhân sự lại cho rằng mình có nghĩa vụ bảo vệ nhân viên, nên đã phản đối việc tiếp cận một công nghệ mà ông lo ngại có thể gây hại cho các nghệ sĩ và người lao động khác. Kết quả là, các dự án thử nghiệm về AI thậm chí còn không thể bắt đầu.

Các lãnh đạo không cần phải trở thành chuyên gia công nghệ mới có thể tham gia một cách hiệu quả vào các quyết định về AI. Họ chỉ cần tham gia đủ sâu để hiểu được AI có thể tác động thế nào đến lĩnh vực phụ trách của mình, từ đó cân nhắc các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn mà công nghệ này mang lại.

Thiết lập cơ chế chia sẻ thẩm quyền

Tin tốt là hoàn toàn có thể giúp các nhà điều hành từ bỏ những hành vi gây hại. Dưới đây là năm phương pháp bạn có thể áp dụng cùng đội ngũ điều hành của mình để tạo tiền đề cho cơ chế chia sẻ thẩm quyền.

Hãy xác định vấn đề trước khi phân công quyền sở hữu. Để ngăn chặn xu hướng tự giành quyền kiểm soát hoặc từ chối tham gia của các nhà điều hành, đừng bắt đầu một sáng kiến AI bằng việc quyết định ai là người nắm quyền sở hữu; thay vào đó, hãy bắt đầu bằng việc xác định vấn đề kinh doanh cần giải quyết, không bị giới hạn bởi các ranh giới tổ chức. Hãy làm rõ sản phẩm, quy trình hoặc luồng công việc mà bạn muốn cải thiện, cũng như kết quả cụ thể mà bạn hướng tới. Đồng thời, hãy thống nhất quan điểm về vai trò của AI so với sự đánh giá của con người. Khi hai nhà điều hành cùng ngồi lại và làm việc với nhau, họ thường nhận ra rằng mình có những giả định khác biệt về rủi ro nằm ở đâu, thế nào là kết quả tốt, hoặc ai sẽ chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Việc xác định rõ ý tưởng và các chi tiết này ngay từ đầu sẽ chuyển hướng thảo luận từ câu hỏi “Ai sẽ nắm quyền sở hữu?” hoặc “Đây không phải việc của tôi” sang câu hỏi ‘Cần làm gì để giải quyết vấn đề này một cách hiệu quả?’”

Chỉ sau đó, mới nên xác định ai cần tham gia vào sáng kiến và ai là người đưa ra các quyết định cụ thể. Hãy định hình vấn đề trước khi chọn lọc những người tham gia, xác định các bên liên quan có chuyên môn phù hợp để giải quyết vấn đề – bao gồm cả những người có khả năng nhận ra các hệ quả mà những người khởi xướng sáng kiến có thể bỏ sót – rồi thiết lập quyền ra quyết định tương ứng cho họ.

Việc này khác với thẩm quyền điều phối tổng thể các nỗ lực về AI; thẩm quyền đó có thể được giao cho một lãnh đạo duy nhất chịu trách nhiệm chung trong tổ chức.

Đầu tư vào các mối quan hệ trong đội ngũ từ trước khi thực sự cần đến chúng. Việc chia sẻ thẩm quyền đòi hỏi các nhà điều hành phải tin tưởng đồng nghiệp đủ để sẵn sàng từ bỏ một phần quyền kiểm soát, đồng thời nghiêm túc cân nhắc những quan điểm nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của bản thân. Những hành vi này sẽ trở nên khó thực hiện hơn nhiều nếu các nhà lãnh đạo chỉ bắt đầu làm việc cùng nhau khi phải đưa ra một quyết định về AI – thời điểm mà các nhiệm vụ hoặc ưu tiên của họ có thể đã nảy sinh xung đột.

Vì vậy, CEO nên xác định những mối quan hệ liên chức năng mà chiến lược AI của mình sẽ phụ thuộc vào, rồi chủ động đầu tư xây dựng sự tin tưởng và mức độ thân thiết trước khi các vấn đề trở nên quan trọng và cấp bách. Điều này bao gồm việc chủ động dành thời gian gặp mặt trực tiếp (ví dụ: trong các chuyến đi công tác hoặc các buổi họp mặt chiến lược), thiết lập kỳ vọng về việc chia sẻ quyền ra quyết định, đồng thời đóng vai trò gương mẫu trong việc thúc đẩy văn hóa đội ngũ dựa trên sự giao tiếp cởi mở, tranh luận lành mạnh và tôn trọng lẫn nhau.

Chẳng hạn, tại một ngân hàng toàn cầu, vị giám đốc dữ liệu (CDO) biết rằng giám đốc công nghệ (CTO) sắp có một chuyến công tác tại Dubai. CDO này đã cùng với giám đốc sản phẩm (CPO) sắp xếp để các nhóm của họ cũng có chuyến công tác đến đó vào cùng thời điểm. Cả ba đã đến nơi sớm hơn dự kiến và dành trọn cuối tuần bên nhau - một nỗ lực có chủ đích nhằm củng cố mối quan hệ mà họ hiểu rằng sẽ ngày càng trở nên cần thiết cho công việc của mình.

Những mối quan hệ này cũng có thể được xây dựng xoay quanh các mục tiêu cụ thể về trí tuệ nhân tạo (AI). Tại một công ty kỹ thuật toàn cầu, CEO đã giao cho giám đốc vận hành (COO) phụ trách mảng AI. COO này yêu cầu CTO và tổng cố vấn pháp lý (general counsel) phải tìm hiểu cách đối phương đánh giá các quyết định liên quan đến AI. Họ không cần phải trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của nhau; họ chỉ cần sự thấu hiểu lẫn nhau ở mức độ đủ để cùng giải quyết các bất đồng, thay vì thu mình vào phạm vi chuyên môn của riêng mình - hay đẩy mọi xung đột lên cho CEO giải quyết.

Đặt ra kỳ vọng về sự lặp lại và điều chỉnh (iteration). CEO có thể giúp các nhà điều hành chia sẻ quyền ra quyết định dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt áp lực từ các quyết định liên quan đến AI. Khi lãnh đạo tin rằng họ buộc phải đưa ra kế hoạch hoặc lựa chọn đúng đắn ngay từ lần đầu tiên, họ thường có xu hướng nắm quyền kiểm soát đối với những quyết định mà họ cảm thấy tự tin, đồng thời né tránh những quyết định nằm ngoài vùng an toàn của bản thân.

Thay vào đó, hãy làm rõ rằng các kế hoạch AI giai đoạn đầu thực chất là những thử nghiệm: Các nhóm nên cùng nhau đưa ra quyết định tốt nhất có thể, rút kinh nghiệm từ kết quả thực tế, rồi điều chỉnh phương pháp khi công nghệ phát triển và sự hiểu biết của họ về nó sâu sắc hơn. Cách tiếp cận này giúp nhà điều hành bớt lý do để bảo vệ “lãnh địa” riêng hay thu mình vào chuyên môn cá nhân, đồng thời tạo không gian để họ cùng chịu trách nhiệm tập thể đối với những quyết định mà kết quả vốn dĩ còn nhiều bất định. Mặc dù việc xây dựng một văn hóa chấp nhận "thất bại là điều bình thường" có thể đầy thách thức (đặc biệt là tại các công ty có hiệu suất cao và sự cạnh tranh gay gắt), nhưng những thử nghiệm thông minh—nhất là ở các lĩnh vực tiên phong về AI—sẽ được một tổ chức nhạy bén nhìn nhận như một điều đáng hoan nghênh.

Xây dựng các cơ chế khuyến khích chung. Trách nhiệm lãnh đạo liên quan đến AI sẽ thay đổi theo thời gian; điều này đòi hỏi các cơ chế khuyến khích phải hướng tới việc tưởng thưởng cho những kết quả đạt được cùng nhau, thay vì chỉ tập trung vào phạm vi quản lý riêng lẻ của từng cá nhân. Các nhiệm vụ chung, chỉ số hiệu suất chính (KPI), cơ chế thưởng, phân bổ cổ phần và đánh giá hiệu suất đều cần gắn kết chặt chẽ với những kết quả mà các bên cùng chịu trách nhiệm. Cách tiếp cận này không chỉ giúp giải quyết xung đột giữa những người muốn giành quyền kiểm soát tuyệt đối, mà còn khuyến khích cả những cá nhân vốn còn e ngại tham gia vào quá trình này.

Áp dụng khung quản lý xung đột. Ngay cả khi đã tạo ra các điều kiện thuận lợi để chia sẻ thẩm quyền, đội ngũ của bạn vẫn khó tránh khỏi những bất đồng. Các phương pháp truyền thống như gây ảnh hưởng, đàm phán hay báo cáo lên CEO thường không hiệu quả đối với các nhà điều hành trong bối cảnh AI, bởi số lượng quyết định cần đưa ra là quá lớn và diễn ra với tốc độ quá nhanh.

Thay vào đó, để ngăn chặn việc bất đồng làm đình trệ tiến độ, hãy thiết lập một "khung quản lý xung đột" - bao gồm các quy tắc và chuẩn mực đã được thống nhất để giải quyết các tranh luận. Điều này có thể bao gồm các quy tắc ra quyết định nhằm làm rõ ai là người có thẩm quyền cuối cùng đối với từng vấn đề; các quy trình trao đổi giúp đưa bất đồng ra thảo luận một cách bài bản; và các quy định về việc khi nào cũng như làm thế nào để chuyển vấn đề lên cấp cao hơn. Hãy dành thời gian để thống nhất những quy tắc này từ trước.

Đó chính là tiềm năng bất ngờ mà AI mang lại. Nếu được quản lý tốt, AI có thể đề cao những phẩm chất cao quý nhất của con người - đó là khả năng chia sẻ quyền lực, lắng nghe chủ động, đàm phán và xây dựng niềm tin.

LTV