AI tạo sinh (genAI) đã nhanh chóng chuyển từ sự mới lạ sang ưu tiên hàng đầu trong các doanh nghiệp. Nhưng bất chấp việc áp dụng rộng rãi công nghệ này, không phải mọi doanh nghiệp đều nhận ra lợi ích tương xứng với khả năng của nó.

Bài viết này dành cho nhiều nhà lãnh đạo có doanh nghiệp đã vượt qua giai đoạn thử nghiệm cơ bản và đang cố gắng triển khai AI trên quy mô lớn nhưng lại gặp phải tình trạng bế tắc hoặc chưa mang lại lợi tức đầu tư (ROI) như mong đợi.

Trong các lĩnh vực dịch vụ tài chính, bán lẻ, chăm sóc sức khỏe, công nghệ và nhiều ngành khác, điều nhận thấy là hầu hết các doanh nghiệp không tận dụng được tiềm năng của AI đều mắc kẹt trong cái được gọi là “bẫy năng suất vi mô”. Điều này có nghĩa là họ coi AI như một khoản đầu tư “cắm và chạy” với các trường hợp sử dụng riêng lẻ và các dự án thí điểm rải rác. Một cá nhân thường nhận thấy sự gia tăng năng suất trong các nhiệm vụ chính, nhưng những lợi ích đó thường bị đình trệ ở cấp độ doanh nghiệp khi quy trình làm việc xung quanh vẫn phụ thuộc vào cá nhân, chuyển giao thủ công hoặc hệ thống cũ không được xây dựng cho AI. AI có thể tăng tốc một nhiệm vụ, nhưng trừ khi các công ty giải quyết được các điểm nghẽn trong quy trình làm việc, thì lợi ích về năng suất có thể không chuyển thành giá trị kinh doanh.

Ngược lại, những doanh nghiệp thành công trong việc chuyển đổi bằng AI lại có tầm nhìn toàn diện, hướng đến tương lai. Họ không còn tập trung vào “cải thiện nhiệm vụ” mà chuyển sang “tái tạo doanh nghiệp”. Thay vì tối ưu hóa các sản phẩm/dịch vụ hiện có, họ xem xét lại giá trị cốt lõi của mình, định hình lại giá trị nằm ở đâu và tập trung vào những lĩnh vực họ có thể thành công trong tương lai. Thay vì tái tạo các quy trình hiện có, họ áp dụng phương pháp hướng đến kết quả, tập trung vào những kết quả mà các quy trình đó mang lại và xây dựng lại quy trình làm việc dựa trên tiền đề rằng chúng ta đang sống trong một thế giới có những công cụ AI mạnh mẽ.

Đây chính là tiềm năng thực sự của AI: trong việc định hình lại một cách toàn diện cách thức doanh nghiệp tăng doanh thu, phục vụ khách hàng và cạnh tranh trên thị trường.

Những doanh nghiệp thành công trong nỗ lực này đều tuân theo bốn bước chung giúp họ duy trì tư duy đổi mới kinh doanh trên toàn tổ chức: 1) Thu hẹp các khả năng và nỗ lực một cách chiến lược; 2) Tái cấu trúc quy trình làm việc trên toàn tổ chức; 3) Thu hút những người gần gũi nhất với quy trình hiện tại để dẫn dắt sự thay đổi; và 4) Lựa chọn các thước đo thành công phù hợp.

Bước 1: Thu hẹp phạm vi một cách chiến lược

Tiềm năng chuyển đổi của AI đang tác động đến tất cả các chức năng và vai trò, nhưng những doanh nghiệp áp dụng AI hiệu quả nhất đã chống lại sự cám dỗ lan tràn nó khắp nơi mà không có kết quả cụ thể và rõ ràng. Thay vào đó, họ xác định bốn hoặc năm lĩnh vực trọng yếu và tập trung nỗ lực chuyển đổi của mình vào đó.

Để thu hẹp phạm vi xuống các trường hợp sử dụng phù hợp cho doanh nghiệp, hãy xem xét toàn bộ tổ chức và đặt ra một số câu hỏi:

• Những bộ phận nào của doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ AI hiện nay và trong tương lai, giả sử khả năng tiếp tục được cải thiện?

• Chúng ta có sự tập trung cao nhất về nguồn lực ở đâu với công việc lặp đi lặp lại nhiều nhất?

• Đâu là những trường hợp sử dụng có giá trị cao, ít nỗ lực (thường là nơi người lao động đang bị tắc nghẽn hiện nay)?

• Nên mua hoặc tự phát triển những giải pháp nào?

• Doanh nghiệp có những kỹ năng và năng lực nào trong nội bộ và cần hợp tác ở những lĩnh vực nào?

Bước 2: Tái cấu trúc quy trình làm việc trên toàn tổ chức

Theo kinh nghiệm, việc thiết kế lại quy trình – chứ không phải công nghệ – mới là phần thách thức nhất trong việc triển khai AI cho doanh nghiệp, và cũng là phần tạo ra giá trị lớn nhất. Cần xem xét toàn bộ phạm vi công việc trên toàn doanh nghiệp thay vì để các nhóm và bộ phận tiếp cận công việc theo quy trình một cách riêng lẻ. Nhiều công việc tưởng chừng như chỉ dành riêng cho từng bộ phận thực chất lại mang tính liên chức năng cao. Ngay cả những hoạt động tưởng chừng đơn giản như báo giá cho khách hàng cũng cần sự phối hợp giữa các nhóm bán hàng, thiết kế và vận hành, với sự khác biệt đáng kể về quy trình giữa các lĩnh vực kinh doanh. Điều này khiến các luồng giá trị này trở thành ứng cử viên hàng đầu cho việc tái cấu trúc thay vì tự động hóa từng bước.

Bước 3: Thu hút những người gần gũi nhất với quy trình hiện tại

Những lãnh đạo có tầm nhìn xa có thể mô tả quy trình mới sẽ trông như thế nào, lợi ích của nó ra sao, và thậm chí cả cảm giác khi sử dụng nó. Nhưng các giải pháp chuyển đổi thành công cần sự tham gia của cả góc nhìn từ trên xuống và từ dưới lên.

Việc thiết kế lại quy trình đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ với các lãnh đạo ở mọi cấp bậc, những người gần gũi với quy trình làm việc nhưng cũng cam kết với quá trình chuyển đổi AI và có khả năng hình dung ra một cách làm việc mới. Những cá nhân xuất sắc trong lĩnh vực của họ cũng rất quan trọng để hiểu sâu sắc quy trình hiện tại, đặc biệt là những người có thể lùi lại một bước để hình dung lại cách thức công việc có thể được thực hiện hiệu quả hơn với AI. Bằng cách thu hút nhân viên tuyến đầu, lãnh đạo có thể tiếp cận những hiểu biết từ những người gần gũi nhất với các vấn đề trong cách tiếp cận hiện tại, những người có thể đã phát hiện ra những cải tiến về năng suất cá nhân có thể chuyển thành những đổi mới quy trình làm việc rộng lớn.

Một cách khác để thu hút nhân viên là thông qua việc tạo mẫu thử nghiệm. Khuyến khích các thành viên nhóm tham gia các cuộc thi hoặc đợt chạy nước rút nhỏ. Văn hóa tạo mẫu thử nghiệm trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh (không chỉ trong nhóm công nghệ) có thể tăng tốc độ của các chu kỳ lặp lại và cho phép đổi mới từ dưới lên xuất hiện. Kết quả của những buổi họp đó có thể rất mạnh mẽ: Việc cung cấp cho các thành viên nhóm, ngay cả một bản phác thảo đơn giản về giải pháp mới, cũng có thể tiếp thêm năng lượng cho những thành viên nhóm tiềm năng đang hoài nghi, lo lắng hoặc không gắn kết, khi họ thấy được những gì có thể và không thể, và giá trị mà tổ chức sẽ mang lại trong tương lai.

Bước 4: Đo lường những gì quan trọng

Khi bắt đầu một sáng kiến về AI, việc lựa chọn các chỉ số phù hợp để theo dõi là rất quan trọng. “Hiệu quả” hoặc “năng suất” quá mơ hồ; thay vào đó, những lợi ích đó nên được gắn liền với các kết quả kinh doanh chính, với các chỉ số cho phép so sánh với các phương pháp không sử dụng AI.

Ví dụ, đánh giá các quy trình làm việc được thiết kế lại của mình chủ yếu thông qua khả năng đáp ứng khách hàng và sự khác biệt trên thị trường. Mục tiêu tổng thể là tận dụng AI để cung cấp báo giá nhanh hơn, cuối cùng là cải thiện tỷ lệ thắng thầu. Để đánh giá tiến độ so với mục tiêu này, có thể tập trung vào một số chỉ số chính: tỷ lệ thắng thầu đối với báo giá do AI tạo ra so với báo giá không do AI tạo ra, thời gian xử lý báo giá, biên lợi nhuận trên chi phí nguyên vật liệu và nhà máy, và khối lượng cũng như độ chính xác của các hồ sơ dự thầu có giá.

Ngoài ra, các hệ thống AI đòi hỏi những hình thức đo lường bền vững mới. Vì hệ thống này, giống như con người, có thể tạo ra các kết quả khác nhau từ cùng một yêu cầu, bạn cần liên tục đánh giá hành vi của chúng. Để làm được điều này, cần có các công cụ đánh giá đo lường đầu ra của hệ thống so với phạm vi hành vi mong muốn được chấp nhận. Quá trình xây dựng chúng không chỉ yêu cầu định nghĩa rõ ràng về những hành vi mong đợi đó mà còn xác định mức độ dung sai phù hợp, kiểm tra quy trình để đảm bảo chúng tuân thủ và cải thiện chúng khi không tuân thủ.

Sự cần thiết của lãnh đạo cấp cao

Vai trò lãnh đạo cấp cao (C-suite) rất quan trọng đối với sự thành công của quá trình chuyển đổi AI. Tại các công ty tụt hậu trong việc áp dụng AI, điều nhận thấy là các lãnh đạo nhận ra AI là một cơ hội quan trọng, nhưng họ lại giao trách nhiệm cho các nhóm hoặc bộ phận công nghệ. Thông thường, việc giao trách nhiệm này không đi kèm với các mục tiêu hoặc chỉ số cụ thể, chỉ là những lời lẽ mơ hồ như “cải thiện năng suất” hoặc “tập trung vào các nguồn giá trị tiềm năng cao”. Từ đó, các sáng kiến thường thất bại.

Thay vào đó, quá trình chuyển đổi AI phải được ưu tiên ở cấp cao nhất của công ty, với sự tham gia của tất cả các giám đốc điều hành và các bộ phận chức năng, bởi vì các nhà lãnh đạo có tầm nhìn toàn tổ chức là rất quan trọng đối với việc triển khai chuyển đổi. Họ phải đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng, từ trên xuống, do doanh nghiệp sở hữu và sau đó yêu cầu các nhóm của mình chịu trách nhiệm.

Để chuyển từ tụt hậu sang dẫn đầu, doanh nghiệp cần tránh các sáng kiến riêng lẻ và thay vào đó tạo điều kiện cho một sự chuyển đổi toàn diện hơn trong hoạt động kinh doanh của họ. Để đạt được điều đó, các bước trên có thể giúp các lãnh đạo và tổ chức thoát khỏi bẫy năng suất vi mô.

LTV