Những vấn đề quan trọng trong chuyển đổi số ngân hàng

Các ngân hàng trên toàn cầu đang hoặc có kế hoạch chuyển đổi dựa trên công nghệ nhằm thích ứng với thị trường đang thay đổi và những đột phá về mặt kỹ thuật số. Mục tiêu của ngân hàng là đơn giản hóa các sản phẩm, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng và nhân viên, tạo điều kiện cho những cách thức làm việc mới, hợp lý hóa hoạt động và hiện đại hóa các hệ thống cũ và giảm chi phí.

Một số động lực chuyển đổi đang định hình sự đổi mới trong lĩnh vực ngân hàng, với những xu hướng mới nhất được trình bày chi tiết trong các báo cáo nghiên cứu về ngân hàng Thế giới của Capgemini. Nhưng thông thường, những khởi xướng mới như vậy phải đối mặt với nhiều rào cản và thách thức khi thực hiện.

Chuyển đổi ngân hàng có tác động rộng đến con người, quy trình và công nghệ nên những sáng kiến thường đi kèm với rủi ro do bản chất của hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Vậy đâu là những điều quan trọng khi thực hiện chuyển đổi số ngân hàng?

Truyền cảm hứng bằng tầm nhìn và mục đích

Về cốt lõi, con người là động lực thúc đẩy chính. Yếu tố then chốt dẫn đến thành công là tầm nhìn và mục đích của quá trình chuyển đổi phải được truyền cảm hứng đến cho tất cả mọi người, tạo năng lượng thúc đẩy quá trình.

Ngay cả khi lãnh đạo nỗ lực chuyển đổi, với tầm nhìn, mục tiêu nhưng kết quả thường không vượt qua một giai đoạn nhất định do sự mệt mỏi hình thành xung quanh theo thời gian.

Hãy làm cho việc chuyển đổi là công việc của mỗi cá nhân. Tập trung vào lý do và mục đích của sự chuyển đổi là yếu tố thành công quan trọng. Một lý do thuyết phục sẽ tạo nên sự cộng hưởng của tất cả mọi người. Hãy củng cố lý do theo định kỳ bằng cách lập mô hình kết quả và xây dựng các điểm kiểm tra.

Ngoài ra, thực hiện các cơ chế xúc tác để tạo năng lượng trong các giai đoạn khác nhau của quá trình chuyển đổi. Các cơ chế này hoạt động như đòn bẩy chiến lược dựa trên các sự kiện xảy ra trong quá trình thực hiện.

Nắm bắt các cơ chế xúc tác được thiết kế riêng cho văn hóa của tổ chức tài chính sẽ là điểm khác biệt chính trong việc đạt được kết quả chuyển đổi.

Mô hình hoạt động và cách tiếp cận

Hầu hết các khởi xướng hiện đại hóa ngân hàng lấy công nghệ làm động lực đều tạo ra sự hỗn loạn trong quản lý do tác động qua lại của nhiều yếu tố phức tạp như yêu cầu thay đổi, xung đột lợi ích, sự phụ thuộc của nhà cung cấp, khả năng tồn tại, tuân thủ quy định, áp dụng kinh doanh và nhận thức giá trị.

Trọng tâm là không phá vỡ ngân hàng trong khi vẫn tiến hành thay đổi. Việc trễ các mốc thời gian trong quá trình chuyển đổi thường dẫn đến tăng áp lực, cho thấy tư duy theo kiểu dự án hơn là tư duy để chuyển đổi.

Một tư duy chuyển đổi đòi hỏi phải tập trung vào nhịp điệu hoạt động và thúc đẩy kinh doanh theo thời gian. Ngược lại, tư duy dự án tập trung chỉ vào các cột mốc riêng lẻ.

Một chương trình được thiết kế tốt sẽ nhận ra những ẩn số xảy ra trong quá trình chuyển đổi, tạo ra môi trường phù hợp bằng cách xây dựng văn hóa học hỏi, cải tiến liên tục và khả năng mở rộng thay vì tuân theo các bước triển khai tiêu chuẩn.

Một ngân hàng toàn cầu đang trải qua quá trình chuyển đổi ngân hàng lõi đã chuyển qua ba mô hình hoạt động khác nhau trong hành trình chuyển đổi nền tảng số kéo dài nhiều năm. Bắt đầu với cách tiếp cận dựa trên khả năng theo chiều dọc để thiết lập một sản phẩm cơ bản, sau đó chuyển sang cách tiếp cận dựa trên tính năng kết hợp để mở rộng phạm vi bao phủ rộng hơn. Bước cuối cùng là hướng tới cách tiếp cận phân bổ linh động, trong đó các nhóm chức năng chéo làm việc cùng nhau và liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Cách tiếp cận này tích hợp các hoạt động khác nhau, dẫn đến sự chuyển đổi liên tục và các cách thức hoạt động mới.

Điều này trái ngược với cách tiếp cận “hiện thực hóa lợi ích” của dự án tiêu chuẩn tập trung vào vạch đích và thúc đẩy mốc bàn giao. Văn hóa cải tiến liên tục giảm thiểu nhu cầu chuyển giao chính thức một lần, thay vào đó tạo ra một doanh nghiệp chuyển đổi liên tục với những kết quả nhỏ hơn và quá trình áp dụng thành công theo thời gian. Lợi ích của việc tích hợp liền mạch và kết quả sẵn sàng trong các vòng phản hồi sẽ giúp triển khai những thay đổi một cách nhanh và dễ dàng hơn.

Cân bằng thiết kế và quản trị

Thiết kế công nghệ phức tạp và kiến trúc không thể mở rộng là một trong những lý do chính khiến các sáng kiến không mang lại kết quả như mong đợi. Lựa chọn thiết kế và công nghệ không còn là quyết định riêng của bộ phận CNTT.

Thiết lập các nguyên tắc thiết kế chiến lược

Hướng dẫn các nhóm triển khai về phương pháp tiếp cận thiết kế là chìa khóa để chuyển đổi thành công. Xác định nơi nào cần và nơi nào không xây dựng trong toàn thể kiến trúc là cả một nghệ thuật và khoa học.

Một ngân hàng toàn cầu, trong khi chuyển đổi các hoạt động trong ngành ngân hàng tiêu dùng của mình bằng cách triển khai trước một loạt nền tảng số, đã đưa ra quyết định chiến lược là mua mà không xây dựng. Thay vì tùy chỉnh hệ thống ngân hàng lõi với các yêu cầu đặt trước, họ đã chọn xây dựng các yêu cầu tùy chỉnh xung quanh lõi, sử dụng cơ sở hạ tầng dữ liệu và nền tảng kỹ thuật số hiện có. Cách tiếp cận này cung cấp các bản nâng cấp tính năng gia tăng dễ dàng hơn đồng thời đảm bảo rằng nền tảng ngân hàng lõi sẵn sàng cho các bản nâng cấp liền mạch trong tương lai.

Việc thiết lập các nguyên tắc như vậy là khó khăn và đòi hỏi sự rõ ràng về triển vọng dài hạn, nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai, tính khả thi của thiết kế và trường hợp kinh doanh. Sử dụng khuôn khổ DVF (desirability, viability, feasibility - mong muốn, khả thì và khả thi), tập trung vào giao điểm của ba khía cạnh, mang lại giá trị đáng kể. Việc thiết lập trước các nguyên tắc chiến lược này ở giai đoạn tìm hiểu và chuyển đổi chiến lược là rất quan trọng đối với thành công chung.

Thiết kế từ đầu đến cuối

Mặc dù kế hoạch chi tiết và lộ trình chuyển đổi có thể giúp thiết lập một chiến lược toàn diện, cung cấp hướng dẫn ở cấp điều hành và là chìa khóa để bắt đầu chuyển đổi, nhưng chúng có thể không mang lại giá trị thực tế ở cấp triển khai. Có sự xung đột liên tục giữa lớp chiến lược và lớp thực thi trong quá trình chuyển đổi.

Việc áp dụng các biện pháp cân bằng nhằm thiết lập vòng phản hồi giữa chiến lược và thực thi cũng như cách tiếp cận từ đầu đến cuối để loại bỏ lãng phí và duy trì ý thức về giá trị trong quá trình thực hiện đóng vai trò rất quan trọng dẫn đến thành công. Điều này đòi hỏi phải xem xét và chứng thực thiết kế ở các giai đoạn để thúc đẩy quá trình chuyển đổi tiến lên và loại bỏ tình trạng tê liệt trong quyết định.

Giải quyết cho sự cùng tồn tại

Với sự linh động đang trở thành xu hướng chủ đạo, hầu hết các ngân hàng đang trải qua quá trình hiện đại hóa kế thừa đều phải đối mặt với thách thức “cùng tồn tại”. Điều này là do gia tăng số phát hành lặp đi lặp lại mang lại giá trị theo thời gian. Bất kỳ chuyển đổi nào liên quan đến việc triển khai nền tảng kỹ thuật số và ngân hàng thương mại theo cách tiếp cận linh hoạt có thể bao gồm một khoảng thời gian cùng tồn tại với các hệ thống cũ vì tất cả khả năng cần thiết để vận hành đều không có sẵn ban đầu. Hãy cân nhắc trước việc giảm thiểu sự cùng tồn tại thông qua sử dụng tự động hóa, can thiệp thủ công hoặc thay đổi công cụ.

Thiết kế để áp dụng

Việc người dùng không chấp nhận khả năng mới khi chuyển đổi là một thách thức phổ biến. Hãy xem xét cách tiếp cận “kiểm tra và học hỏi” và đồng sáng tạo với người dùng để cải tiến liên tục. Sử dụng sự đồng cảm để tập trung vào hành trình và tương tác của người dùng, đồng thời giải quyết các điểm khó khăn có thể giúp bạn đưa ra các quyết định phù hợp. Một cộng đồng doanh nghiệp liên tục tham gia và điều chỉnh với các mục tiêu của chương trình sẽ có nhiều khả năng giải quyết sớm các bất đồng trong chu trình thiết kế và góp phần vào sự thành công của quá trình chuyển đổi.

Thiết lập quản trị

Trong một môi trường ngân hàng phức tạp, các khởi xướng thường bị chậm do rào cản giao tiếp, ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, tình trạng tê liệt trong quyết định và phạm vi mở rộng, cùng nhiều lý do khác. Việc thiết lập một mô hình quản trị thực dụng cân bằng giữa việc ra quyết định chín chắn và nhanh hơn giúp tăng cường thực thi và cho phép quá trình chuyển đổi phát triển và tích hợp với doanh nghiệp.

Khai thác dữ liệu để thúc đẩy chuyển đổi và thay đổi

Ngân hàng là cường quốc về dữ liệu; hầu hết các chương trình chuyển đổi đều áp dụng khung đo lường có hiệu suất cao để theo dõi mục tiêu. Thẻ điểm chuyển đổi (scorecards - một phương pháp đo lường hiệu suất) cho phép báo cáo những hiểu biết sâu sắc như phạm vi bao phủ và việc thực hiện lợi ích cho nhóm lãnh đạo.

Các sáng kiến chuyển đổi hiếm khi áp dụng dữ liệu sử dụng theo thời gian thực để thúc đẩy việc sử dụng của người dùng cuối. Điều này là do hoạt động can thiệp thay đổi thường được coi là nằm ngoài sáng kiến và là một phần của giai đoạn chuyển giao chính thức. Nghiên cứu hành trình của người dùng cuối bằng cách phân tích hành vi và dữ liệu về hoạt động để kết hợp với các chỉ số chuyển đổi sẽ cho phép sáng kiến mở rộng quy mô tốt hơn.

Điều này đòi hỏi đầu tư bổ sung vào các kênh dữ liệu để thiết lập bảng thông tin và triển khai phân tích để sử dụng chiến thuật, nhưng lợi ích mang lại là xứng đáng. Cơ chế thay đổi dựa trên dữ liệu về hành vi người dùng sẽ cung cấp thông tin chuyên sâu về cách người dùng tương tác với hệ thống mới. Những hiểu biết sâu sắc này sau đó có thể giúp các nhóm thực thi điều chỉnh thiết kế trải nghiệm người dùng, đồng thời cho biết nhu cầu của người dùng. Dữ liệu này cũng cung cấp chế độ xem toàn bộ hành trình của người dùng, cho phép xây dựng các chiến lược khác nhau để mở rộng quy mô chuyển đổi.

LTV