Doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi gì từ sự đổi mới trong quản lý của các doanh nghiệp Trung Quốc?

Lời tòa soạn. Trong số mới đây, tạp chí chuyên về kinh doanh nối tiếng của Mỹ - Hardvard Business Review, đã có bài viết phân tích về sự đổi mới trong mô hình quản lý của một số công ty lớn của Trung Quốc. Các tác giả bài viết đã nhận định rằng chính sự thay đổi này đã giúp các công ty TQ phát triển nhanh, mở rộng thị trường trên quy mô toàn cầu, và hơn nữa, các công ty Mỹ và phương Tây có nhiều bài học có thể rút ra từ những thay đổi này.

Bản chất của mô hình quản lý mới tập trung vào hai yếu tố:

- Tạo ra các nhóm làm việc với quy mô từ 3 đến hàng chục người theo mô hình doanh nghiệp nội bộ, và giao quyền tự chủ nhiều hơn cho mỗi nhóm, từ thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm.

- Xây dựng những nền tảng kỹ thuật số, ứng dụng CNTT và cấp quyền cho các nhóm tự chủ truy cập đến các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.

Những thay đổi trong mô hình quản lý mới đã giúp nâng cao trách nhiệm, sự chủ động, tính sáng tạo của các nhóm tự chủ, đồng thời giảm thiểu sự trì trệ, quan liêu hành chính qua các cấp quản lý.

Từ thành công của các công ty TQ, chúng tôi nhận thấy các doanh nghiệp Việt Nam có thể học được nhiều điều.

- VN khá tương đồng với TQ về văn hóa, nếp suy nghĩ, sự tuân thủ cấp trên nên hoàn toàn có thể tạo ra những nhóm làm việc tự chủ.

- Hệ thống quản lý của VN chủ yếu theo hàng dọc, từ trên xuống, nên khi phân ra các nhóm tự chủ có cơ hội ngang nhau thì vai trò của người quản lý cấp trên sẽ rất quan trọng, phải đặt ra những nguyên tắc và điều hành để các nhóm không cản trở nhau, trong khi vẫn duy trì sự chủ động.

- Việc quản lý các nguồn tài nguyên chung của doanh nghiệp, như tài chính, hệ thống dữ liệu, sản xuất, kho bãi… phải được quản lý và phân bổ hợp lý và đáp ứng yêu cầu cho các nhóm tự chủ.

- Đặc biệt là các nền tảng kỹ thuật số và ứng dụng CNTT sẽ là chìa khóa để nhân viên truy cập vào các tài nguyên khi cần. Đó là các dịch vụ, dữ liệu được chia sẻ.

Tóm lại, để có thể làm được như các công ty TQ, doanh nghiệp VN trước hết phải hoàn thiện lại hệ thống quản lý nội của mình, đồng thời tăng cường đầu tư và ứng dụng CNTT. Đây là những vấn đề mà trang thông tin của IDS chúng tôi quan tâm và thường xuyên đề cập đến.

----------------------

Các công ty Trung Quốc từ lâu đã được ca ngợi về năng lực sản xuất và gần đây là cách tiếp cận thực dụng đối với đổi mới. Bây giờ là lúc để nhận ra cách họ cũng đang đổi mới vai trò quản lý thông qua cách tiếp cận mà Harvard Business Review gọi là “quyền tự chủ được chỉ đạo nâng cao bằng kỹ thuật số” hay DEDA (digitally enhanced directed autonomy).

DEDA sử dụng các nền tảng kỹ thuật số để cung cấp cho nhân viên tuyến đầu quyền truy cập trực tiếp vào các nguồn lực và khả năng được chia sẻ của công ty, giúp họ có thể tự tổ chức xung quanh các cơ hội kinh doanh cụ thể mà không cần sự can thiệp của người quản lý. Quyền tự chủ không phải là hoàn toàn, nó cũng không được trao cho tất cả mọi người. Thay vào đó, nó được định hướng chính xác ở nơi cần thiết và những gì nhân viên làm với quyền tự chủ của họ được theo dõi cẩn thận. Cách tiếp cận này trái ngược với mô hình trao quyền của phương Tây, mang lại cho nhân viên quyền tự chủ rộng rãi thông qua việc giảm bớt sự giám sát.

Trong bài viết này, tác giả mô tả ba tính năng cốt lõi của phương pháp DEDA: cấp cho nhân viên quyền tự chủ trên quy mô lớn, hỗ trợ họ bằng nền tảng kỹ thuật số và đặt mục tiêu kinh doanh rõ ràng, có giới hạn. Các công ty Trung Quốc được đề cập là Handu Group, Alibaba Group và Haier Group.

Tự chủ ở quy mô 

Nhóm tự trị là một khái niệm quản lý đã có từ lâu, mặc dù thuật ngữ này thường được áp dụng cho các đơn vị làm việc nhỏ, chẳng hạn như nhóm tự quản lý trong các nhà máy. Những gì các công ty Trung Quốc làm là mở rộng quy mô tự chủ của nhóm lên tới lên tới vài chục người, đặc biệt là ở cấp độ trực tiếp với khách hàng. Quyền tự do của các đội như vậy gây được tiếng vang ở Trung Quốc, nơi quyền tự chủ mang lại địa vị; như câu nói của người Trung Quốc, “Thà làm đầu gà còn hơn làm đuôi phượng.”

Tại công ty thương mại điện tử Handu Group, thương hiệu cốt lõi HStyle sử dụng hệ thống các nhóm để tạo ra mô hình doanh nhân nội bộ. Nhóm chịu trách nhiệm thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm của họ. Mỗi đội có tối thiểu ba thành viên: một nhà thiết kế phụ trách phát triển sản phẩm; một chuyên gia web chịu trách nhiệm thiết kế, hiển thị và bán hàng trên mạng; và một chuyên gia quản lý sản phẩm phụ trách tìm nguồn cung ứng, sản xuất, hàng tồn kho và hậu cần. Nếu sản phẩm trở nên phổ biến, quy mô nhóm có thể tăng lên vài chục người.

Mặc dù HStyle bắt đầu với một sản phẩm và thương hiệu duy nhất, nhưng các nhóm của HStyle đã tạo ra hàng chục dịch vụ mới. Thành công đó đã cho phép các đối tác của HStyle biến mình thành nhà sản xuất tùy chỉnh. Các đối tác bên ngoài này độc lập với Handu Group và bổ sung cho các nhà máy của Handu.

HStyle đặt ra các chỉ số kinh doanh cho mỗi nhóm hàng năm. Nhóm kiểm soát quá trình phát triển sản phẩm, ra mắt sản phẩm mới, giảm giá và khuyến mãi. Nó có thể liên tục điều chỉnh sản phẩm để cải thiện trải nghiệm của người dùng. Công ty xếp hạng hiệu suất của nhóm mỗi ngày và mọi người có thể truy cập kết quả của nhóm trong thời gian thực, khiến mỗi nhóm chịu áp lực phải hoàn thành. Bảng xếp hạng hàng ngày là cốt lõi của mô hình cạnh tranh nội bộ của HStyle.

Nếu một nhóm tách ra và một số thành viên thành lập một nhóm mới, trưởng nhóm mới phải trả một khoản phí cho nhóm ban đầu để đào tạo nhân viên được mua trước đó. Hơn nữa, hệ thống tài chính của công ty sẽ tự động chuyển 10% tiền thưởng của nhân viên có được cho trưởng nhóm ban đầu mỗi tháng trong vòng một năm. Hệ thống này khuyến khích mỗi nhóm tổ chức lại và tạo ra các nhóm tự trị mới.

Kể từ năm 2005, nhà sản xuất thiết bị Haier đã tạo ra các nhóm tự trị xung quanh mô hình “con người, nhu cầu, kết nối”, trong đó mỗi nhân viên trực tiếp tạo ra giá trị cho người dùng. Trong mô hình này, nhằm mục đích hỗ trợ giấc mơ kinh doanh của mọi nhân viên, nhân viên chịu trách nhiệm về P&L (lời - lỗ), tạo ra giá trị cho chính họ và chăm sóc khách hàng trọn đời của Haier. Vào năm 2010, các nhân viên tuyến đầu được nhóm thành các nhóm nhỏ, tự quản lý, được gọi là zi zhu jing ying ti (ZZJYTs), làm việc trực tiếp trên thị trường để giải quyết nhu cầu của khách hàng cũng như dự đoán và đáp ứng nhu cầu trong tương lai của họ.

Trong mô hình hoạt động này, mỗi ZZJYT chịu trách nhiệm về P&L của riêng mình và các thành viên nhận được một phần lợi nhuận do nhóm tạo ra. ZZJYT được kết nối thông qua một nền tảng công nghệ với những người quản lý tài nguyên ở phía sau (backline). Và những người ở cả phía trước và phía sau cùng nhau để đảm bảo nhu cầu của khách hàng được đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả, dẫn đến tăng trưởng lợi nhuận. Haier đã xây dựng trên nền tảng này và cho phép các cộng đồng này hợp nhất thành các doanh nghiệp siêu nhỏ có quyền đưa ra quyết định, tuyển dụng nhân tài và phân phối thù lao. Các nhóm kinh doanh này cũng có thể tranh thủ sự giúp đỡ của các nhà cung cấp, các doanh nghiệp siêu nhỏ khác và các đối tác khác trong hoặc ngoài tập đoàn Haier nếu họ thấy phù hợp.

Gần đây, Haier đã thích nghi với thị trường đang phát triển của mình bằng cách phát triển một hình thức tổ chức mới: cộng đồng vi mô hệ sinh thái (EM - ecosystem microcommunity). EM là một cộng đồng gồm các doanh nghiệp siêu nhỏ tồn tại để giải quyết các nhóm nhu cầu cụ thể của người dùng. Haier sử dụng hợp đồng để xác định quyền và trách nhiệm của các doanh nghiệp siêu nhỏ và các bên liên quan khác nhau.

Ví dụ: vào năm 2019, doanh nghiệp siêu nhỏ bán tủ lạnh ở Trịnh Châu đã thành lập EM với doanh nghiệp siêu nhỏ sản xuất tủ lạnh ở Hợp Phì. Hai doanh nghiệp siêu nhỏ đã thống nhất về một mục tiêu: cung cấp các sản phẩm chất lượng cao được giao đúng thời hạn - sản phẩm “không lỗi và không chậm trễ”. Một cơ chế khuyến khích đã được thiết lập: Nếu họ đạt được mục tiêu này và thấy lợi nhuận tăng 20%, đơn vị chung sẽ được thưởng một phần giá trị là 140.000 NDT; và với mức tăng 30%, nó sẽ được thưởng 230.000 NDT. Hai doanh nghiệp siêu nhỏ đã đạt được mục tiêu 30%.

Những phương pháp tăng cường quyền tự chủ này đã giúp Haier khám phá và tận dụng những cơ hội mới. Công ty hiện đã thành lập hai công ty công nghệ sinh học, một công ty sản xuất dây chuyền làm lạnh và công ty kia sản xuất thiết bị xạ trị, cho phép công ty mở rộng từ cơ sở truyền thống là sản xuất hàng trắng sang dịch vụ y tế.

Nền tảng kỹ thuật số ở cấp trung gian

Các công ty Trung Quốc sử dụng cơ cấu tổ chức ba hệ thống để tăng cả khả năng đáp ứng và hiệu quả. Phần đầu là giao tiếp với người dùng, hoặc hệ thống, bao gồm tất cả các giao diện và tương tác của khách hàng và đối tác. Phần cuối bao gồm các tài sản dài hạn như cơ sở dữ liệu quan trọng, nhà kho và nhà máy sản xuất. Và hệ thống trung gian nằm giữa hai hệ thống, liên kết giao diện người dùng với các tài nguyên phía sau và cung cấp, khi cần, khả năng sử dụng các tài nguyên đó.

Theo truyền thống ở phương Tây, các nhà quản lý cấp trung và các chức năng của công ty đảm nhận vai trò liên kết đó. Các công ty Trung Quốc thay thế bộ máy quan liêu bằng một nền tảng kỹ thuật số cho phép nhân viên đầu cuối truy cập trực tiếp vào các tài nguyên và khả năng họ cần. Về bản chất, nền tảng đó tập trung các dịch vụ, dữ liệu và khả năng được chia sẻ để cho phép ra quyết định phi tập trung.

Ví dụ, tại Handu, một nền tảng kỹ thuật số kết nối các nhóm tự trị với cả nhà máy bên trong và bên ngoài, sử dụng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng dựa trên đám mây. Điều này cho phép Handu thực hiện sản xuất hàng loạt nhỏ với tốc độ cao và dễ dàng mở rộng quy mô khi một dòng sản phẩm chứng tỏ thành công. Nền tảng này cũng cho phép các đối tác bên ngoài sản xuất hàng hóa khi cần thiết cho HStyle nhưng giải phóng họ để phục vụ các khách hàng khác.

Nền tảng kỹ thuật số cũng cho phép quản lý cấp cao theo dõi những gì nhân viên tuyến đầu làm và những tài nguyên nào họ truy cập. Công ty mỹ phẩm Lin Qingxuan tận dụng các công cụ trên nền tảng của mình để đưa ra đánh giá chi tiết về hiệu suất của các tư vấn mua sắm. Giao dịch của người tiêu dùng do các tư vấn tạo ra, dù là tại cửa hàng hay trực tuyến (với sự hỗ trợ của tư vấn thông qua chức năng trò chuyện hoặc qua điện thoại), sẽ tự động được đưa vào đánh giá, từ đó đưa ra quyết định bồi thường.

Alibaba có lẽ đã đi xa nhất trong việc hoàn thiện cấp trung gian của mình: Cơ cấu tổ chức của họ tập trung vào zhongtai, một văn phòng cấp trung kỹ thuật số, do CTO (chief of technoloy officer) của nhóm đứng đầu. Nền tảng kỹ thuật số được duy trì và phát triển bởi các nhóm đa chức năng chứ không phải các nhóm chuyên gia CNTT truyền thống, giúp đảm bảo đáp ứng nhu cầu của hơn 2 triệu người bán trong hàng trăm doanh nghiệp và hàng chục lĩnh vực. Nó được liên kết với các bộ phận bổ sung của Alibaba: thanh toán bên thứ ba (Alipay), dịch vụ đám mây (AlibabaCloud), hậu cần (Cainiao) và truyền thông (DingTalk), cùng nhiều dịch vụ khác.

Kết quả là, hệ sinh thái kinh doanh của Alibaba đã trở thành một cỗ máy giao dịch và trao đổi thông tin dựa trên dữ liệu, được vận hành tốt. Điều quan trọng cần lưu ý là văn phòng trung gian của Alibaba không phải là một cỗ máy tĩnh. Mục tiêu là mang lại cho các doanh nghiệp sự linh hoạt và do đó, nó liên tục phát triển khi hoàn cảnh thay đổi. Trong vài năm qua, Tập đoàn Alibaba đã hướng tới một văn phòng cấp trung “mỏng hơn” để tối đa hóa tính linh hoạt của giao tiếp người dùng.

Tập trung vào các dự án được xác định rõ ràng

Một lợi thế lớn của các công ty Trung Quốc so với các công ty phương Tây là khả năng thực thi. Một phần, điều đó được thúc đẩy bởi lực lượng lao động lớn hơn và tuân thủ hơn của Trung Quốc cũng như sự nhấn mạnh về văn hóa của việc trở thành một người đi theo tốt.

Nhưng quản lý Trung Quốc cũng có một tính năng khuyến khích thực thi và ra quyết định nhanh hơn: “lãnh đạo đơn luồng”, một khái niệm lần đầu tiên được áp dụng tại Amazon nhưng rất được các công ty Trung Quốc chấp nhận. Ý tưởng là hạn chế tối đa sự phân tâm của người quản lý bằng cách giao cho người lãnh đạo một nhiệm vụ, ngân sách và thời gian xác định rõ ràng - thường là để tìm ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể.

Câu chuyện về công ty ô tô và điện tử BYD (Build Your Dreams) minh họa khái niệm này. Vào cuối tháng 1 năm 2020, khi đại dịch đang hoành hành ở Trung Quốc, người sáng lập BYD, Wang Chuanfu, đã giao nhiệm vụ cho các lãnh đạo chủ chốt và trưởng bộ phận của mình tìm giải pháp cho tình trạng thiếu khẩu trang.

Ban đầu, mục tiêu là cung cấp khẩu trang cho 250.000 nhân viên của BYD. Wang đã thành lập một đội đặc nhiệm với các nhà lãnh đạo từ các bộ phận khác nhau và giao cho họ nhiệm vụ duy nhất là giải quyết thách thức về mặt nạ bằng cách tận dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có (chẳng hạn như các phòng không có bụi được sử dụng để sản xuất điện thoại thông minh BYD). Các lãnh đạo đã huy động 3.000 kỹ sư và nhà thiết kế để biến nó thành hiện thực - và vì họ đã triển khai các nguồn lực hiện có không hoạt động do đại dịch nên Wang không phải đầu tư để tài trợ cho dự án. Chỉ hai tuần sau, các dây chuyền sản xuất mới được xây dựng tại một trong những khu công nghiệp của BYD ở Thâm Quyến đã bắt đầu sản xuất khẩu trang. Vào cuối năm 2020, hoạt động sản xuất khẩu trang đã nâng lợi nhuận của BYD lên hơn 160% so với năm 2019, mang về cho công ty 640 triệu USD. Đến năm 2021, BYD đã sản xuất 50 triệu khẩu trang mỗi ngày.

Haier cũng vậy, tập trung vào cấu trúc của nó. Công ty được tổ chức không phải là một kim tự tháp từ trên xuống nhưng là một nền tảng gồm 4.500 doanh nghiệp tự quản lý sử dụng tài nguyên được chia sẻ, bao gồm tài nguyên phụ trợ và khả năng của các doanh nghiệp siêu nhỏ khác, để điều chỉnh theo sự thay đổi của thị trường. Trên thực tế, Haier thực sự được điều hành bởi 4.500 doanh nhân nội bộ, những người tập trung vào các dự án cụ thể của họ. Họ không có nhiệm vụ báo cáo theo chiều dọc rườm rà cũng như gánh nặng liên kết giữa các phòng ban. Trọng tâm duy nhất là một doanh nghiệp 12 người (trung bình) với một mục tiêu rõ ràng.

Năm 2018, Haier thành lập một doanh nghiệp siêu nhỏ có nhiệm vụ phát triển các sản phẩm và dịch vụ thực phẩm có thể bổ sung cho các thiết bị nhà bếp của mình, từ đó tạo ra nhu cầu. Nhóm bắt đầu bằng cách bổ sung thực phẩm tươi sống vào tủ lạnh thông minh, nhưng thách thức hậu cần chuỗi lạnh đã làm hỏng phương pháp đó. Tiếp theo, nó xem xét lại nhu cầu của một gia đình điển hình và thấy rằng nhiều gia đình thích ăn những món ăn Trung Quốc phức tạp như vịt quay, món mà chỉ những đầu bếp chuyên nghiệp mới có thể làm được. Vì vậy, doanh nghiệp siêu nhỏ đã tiếp cận các đầu bếp, nhà hàng và nhà sản xuất chế biến thực phẩm để giao nhiệm vụ cho họ tìm cách biến vịt quay thành một lựa chọn thực phẩm chế biến sẵn - thứ mà khách hàng có thể cho ngay vào lò nướng được lập trình sẵn từ tủ lạnh để có được một bữa ăn chất lượng cao . Sản phẩm đã trở thành một sản phẩm ăn khách ngay lập tức trong kỳ nghỉ Tết Nguyên đán. Nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ hiện đang mở rộng để tạo ra các dịch vụ trong hàng chục danh mục thực phẩm phức tạp khác. Theo Haier, các hoạt động kinh doanh mới do các doanh nghiệp siêu nhỏ tạo ra chiếm hơn 500 triệu USD doanh thu, tạo ra mức tăng trưởng 100% so với cùng kỳ năm ngoái.

Nhiều công ty phương Tây đã chi hàng triệu đô la để cố gắng biến mình thành những tổ chức linh hoạt. Ngược lại, nhờ có DEDA, các công ty Trung Quốc có phương pháp quản lý khiến họ trở nên nhanh nhẹn vốn có. Trên thực tế, khi các chuyên gia tư vấn giới thiệu những phương pháp tiếp cận tinh gọn và nhanh nhẹn cho các giám đốc điều hành Trung Quốc, câu trả lời điển hình là “Chúng tôi luôn làm điều đó”. Hơn nữa, hầu hết các công ty Trung Quốc đều thiếu các quy trình kế thừa được thiết lập chặt chẽ mà họ đang cố gắng vượt qua. Đừng để bị đánh lừa bởi ký ức về các doanh nghiệp nhà nước hoạt động chậm chạp. Nhiều công ty Trung Quốc ngày nay, đặc biệt là các công ty không thuộc sở hữu nhà nước, hoạt động tinh gọn và hướng tới thị trường toàn cầu.

LTV